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L'Analisi di Clima

Creato Venerdì, 25 Giugno 2010 14:42 Data pubblicazione Visite: 7117

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Il clima aziendale

Tratto da: "Clima Aziendale e Gestione delle Risorse Umane" di Antonello Goi - Franco Angeli, Milano. 2008

 

In ogni azienda esiste una particolare atmosfera che determina quel particolare spirito di gruppo che si potrebbe definire (e che ciascuno auspica) una sensazione di buona volontà, che lega i colleghi tra loro e a cui si deve se le persone sono disposte a collaborare insieme per uno scopo comune che concorre al successo dell'impresa.

 

Un clima di lavoro depresso è il principale responsabile dell'assenteismo, delle richieste di cambiamento mansioni da parte delle persone che vi lavorano, di lamentele continue o dell'assenza assoluta di esse, di una produttività stanca e discontinua. In altre parole chi vive bene in un clima opprimente e ostile?

 

Perché se le giornate sono nuvolose il morale ne risente, ma se le giornate sono splendenti di sole ci si sente più motivati e meno giù di tono? Questa "condizione atmosferica" è simile al clima che si avverte quando dal mondo esterno si entra in "quel" mondo interno del lavoro, così che è possibile lasciare alle spalle una splendida giornata per calarsi in un'atmosfera triste, buia e con una prospettiva di sofferenza. Oppure il contrario.

 

Esistono gruppi in cui le persone si identificano con gli obiettivi dell'organizzazione e desiderano fame parte, partecipano con volontà e continuità d'impegno, amano il loro lavoro, anche nei momenti più difficili. Un tale livello coinvolgimento e di benessere organizzativo è il risultato della regia manageriale, delle culture coltivate all'interno del gruppo, della qualità della leadership, delle modalità gestionali utilizzate dal management.

 

Il termine "clima aziendale", elaborato dalla psicologia sociale, indica le condizioni socio-psicologiche che si manifestano all'interno di un determinato gruppo di risorse alle quali sono stati assegnati degli obiettivi comuni. Per le risorse che fanno parte di un'organizzazione, il clima è l'insieme delle percezioni di una serie di attitudini e di aspettative. Effettuare una diagnosi in questa prospettiva, significa misurare le percezioni, le aspettative, le speranze e le paure dei suoi componenti. I ricercatori sul clima aziendale, nell'ambito della psicologia industriale e organizzativa, come pure negli studi sui comportamenti organizzativi, consideravano questa dimensione come un correlato della motivazione al lavoro e della produttività. Più specificatamente, alcuni studiosi (Schneider, 1990, Quaglino, 1987) fanno corrispondere il primo riferimento esplicito al concetto di clima a Lewin, Lippit e White, con il loro articolo del 1939 ("Patterns of Aggressive Bahavior in Experimentally Created 'Social Climates'”, Journal of Applied Psychology) sulla creazione di "climi sociali" nei gruppi giovanili, senza tuttavia dare una definizione di clima e delle sue misure di valutazione. Il concetto di "atmosfera" teorizzato da Lewin può essere assimilato a quello di clima: "Una proibizione o una meta da raggiungere possono giocare un ruolo essenziale nella situazione psicologica senza tuttavia essere chiaramente presenti alla coscienza. Lo stesso è vero, in particolare, per ciò che riguarda l'atmosfera sociale generale: il suo essere favorevole, ostile o tesa. Non v'è dubbio che, proprio queste caratteristiche generali dell' atmosfera sociale sono del più grande significato sul comportamento dell'uomo e del suo sviluppo. Tuttavia spesso ci si accorge all'improvviso di ciò solo quando tale atmosfera ha subito dei mutamenti [ ... ]. L'atmosfera è qualcosa di tangibile, una proprietà della situazione sociale complessiva e potrà essere valutata scientificamente soltanto se verrà valutata da questo punto di vista".

 

Nel 1958 Argyris ("Some Problems in Conceptualizing Organizational Climate: A Case Study of a Bank", Administrative Science Quarterly) scrisse un articolo sull'analisi del clima di una banca, precisando una definizione di clima abbastanza simile a quella che potrebbero indicare gli studiosi di oggi, ovvero, nella prospettiva di politiche organizzative formali, dei bisogni delle risorse umane che operano in un sistema complesso.

 

Litwin e Stringer in un articolo (1968, Motivation and Organizational Climate, Harvard Business School Press, Cambridge) definiscono il clima come il risultato di affetti umani, motivazioni, successo e affiliazione, ricavato da una serie di studi sperimentali sul campo, attraverso la valutazione della percezione dei membri dell'organizzazione, dando l'avvio all'analisi e valutazione del clima organizzativo.

 

Oggi, le organizzazioni aziendali sono orientate principalmente a conoscere come sono valutate dal mercato sulla base dei loro prodotti o servizi, ma non altrettanto spesso si preoccupano di realizzare la conoscenza della loro forza lavoro, tenendo conto di come lavorano le proprie risorse umane e di cosa il lavoro rappresenta per loro. Tuttavia vi sono aziende pubbliche e private, di medie ma anche grandi dimensioni, che hanno assunto, convenientemente, la variabile "benessere" come strategica per la sopravvivenza, investendo nella formazione e nello sviluppo delle risorse umane e rivolgendo l'attenzione a una sempre maggiore consapevolezza della necessità di un loro ascolto attento e competente, attraverso le indagini sul clima organizzativo, individuando le "emozioni istituzionali" ricorrenti che rallentano l'operatività e inibiscono lo sviluppo, così da implementare progetti per aggiustamenti correttivi o manutentivi a sostegno delle capacità che i cambiamenti, segnalati dalle indagini, richiedono.


 

Molti sono gli aspetti fondamentali che regolano la vita di ogni persona che lavora, tra cui:

 
  • la capacità del gruppo dirigente e del management di esprimere una visione strategica dell'impresa;
 
  • la capacità e le modalità di relazione dei capi con i collaboratori;
 
  • il modo con cui il comando viene esercitato;
 
  • la qualità e le modalità di funzionamento dei gruppi di lavoro;
 
  • il sentimento di potere, cioè quanto le persone ritengono di poter contare nell'organizzazione;
 
  • il grado di stress;
 
  • l'assenza di mobbing;
 
  • le caratteristiche del sistema retributivo e dei percorsi di carriera;
 
  • l'attività di comunicazione interna presente in azienda;
 
  • le relazioni sul posto di lavoro;
 
  • le dotazioni di strumentazioni tecnologiche;
 
  • la qualità e comfort dell'ambiente lavorativo;
 
  • la comunicazione e le informazioni possedute
 
  • la possibilità di miglioramenti formativi permanenti.
 

Non è dunque impossibile, o troppo difficile, produrre un soddisfacente livello di benessere, tuttavia in alcune organizzazioni il management è convinto che un' analisi del clima aziendale sia inutile, rappresenti una perdita dì tempo e può costituire un pericolo.

 

L'analisi del Clima aziendale si sviluppa su alcune aree d'intervento, finalizzate alla rilevazione del funzionamento dell’organizzazione (efficienza ed efficacia), dei valori culturali (orientamento ai risultati aziendali, accettazione e condivisione dei valori), dell'atmosfera lavorativa (conoscenza delle strategie aziendali, soddisfazione dal lavoro quotidiano, ambiente), della sociologia dell'organizzazione (interessi, vincoli, obiettivi e strategie individuali) e, non ultima, della relazione dell'impresa con l'ambiente esterno.


 

Il Clima aziendale a differenza della Cultura (la cultura è per la Società quello che la memoria è per gli individui: Kluckhohn, 1954), è caratterizzato da una maggior predisposizione al cambiamento, e quindi maggiormente dinamico e soggetto a modifiche più veloci, ma controllabili, di quelle della Cultura aziendale, attraverso analisi mirate. Mentre l'analisi  del clima nelle organizzazioni nasce dal desiderio di inquadrare le influenze ambientali sulla motivazione e il comportamento, la cultura è un concetto ricevuto a prestito dall'antropologia e trasferito nell'ambito degli studi organizzativi. La Cultura aziendale è, infatti, l'espressione dei modi di percepire, sentire e decidere che sono stati usati nel passato e sono stati istituzionalizzati in procedure standard, script e assunzioni che guidano il comportamento. Con il termine cultura si intende, in sintesi, come un'azienda vede le cose, il punto di vista da cui l'impresa osserva i problemi e gli eventi, come questa prospettiva influenza il lavoro e le relazioni interne all'azienda stessa. La cultura determina i valori, la mission, la vision.

 

La cultura (intesa come un avvenimento temporale di lungo periodo, che può far parte delle strategie di un'organizzazione) è dotata sicuramente di una diffusione e un'ingerenza maggiore rispetto al clima, ma resta sullo sfondo delle interazioni e delle attività quotidiane, mentre il clima (più a breve termine, dinamico e funzionale alle tattiche del management) è più riconoscibile della cultura per i membri di un'organizzazione e ha un'influenza più visibile sul comportamento delle risorse umane.

 

Non si può affermare se esiste un clima "buono" oppure "cattivo" in sé, ma semmai se esiste un clima collaborativo, oppure antagonista, rispetto agli obiettivi dell'impresa. Né è utile operare un'analisi solo in questa direzione, ma in una prospettiva di trovare o promuovere una coincidenza tra le tre variabili di Mercato, Personale e Business.

 

L'analisi di clima costituisce, dunque, lo strumento fondamentale per capire quale impressione le persone abbiano dell'impresa per cui lavorano, per conoscere a fondo lo stato di benessere della stessa, per individuare il grado di realizzazione delle risorse, per conoscere i motivi di soddisfazione e d'insoddisfazione influenti nel determinare il livello di coinvolgimento, di motivazione e d'impegno con il quale i lavoratori gestiscono il rapporto con l'organizzazione.


 

Il benessere organizzativo realizza, infatti, un valido modo di affrontare il lavoro e ne dimensiona le attività attraverso il rispetto reciproco dei rapporti tra i diversi livelli di responsabilità (struttura), eliminando e riducendo le situazioni di stress e conflittualità (manifesta o implicita) con conseguenze dirette sulla singola risorsa e sulla qualità delle prestazioni fornite.

 

Convenzionalmente si considera un'organizzazione in grado di produrre benessere quando:

 
  • mette a punto un ambiente di lavoro salubre, confortevole e accogliente;
 
  • pone obiettivi espliciti e chiari ed è coerente tra enunciati e prassi operative;
 
  • riconosce e valorizza le competenze e gli apporti dei singoli e stimola nuove potenzialità;
 
  • ascolta le richieste delle proprie risorse;
 
  • mette a disposizione le informazioni per svolgere correttamente il lavoro; adotta tutte le azioni e le condotte per prevenire gli infortuni e i rischi professionali;
 
  • stimola un ambiente relazionale franco, comunicativo e collaborativo;
 
  • assicura scorrevolezza operativa, rapidità di decisione, supporta l'azione verso gli obiettivi;
 
  • assicura equità di trattamento a livello retributivo, di assegnazione di responsabilità, di promozione del personale;
 
  • stimola il senso di utilità sociale contribuendo a dar senso alla giornata lavorativa dei singoli;
 
  • è aperta all'ambiente esterno e all'innovazione tecnologica e culturale.
 

 

Alcuni indicatori di benessere o malessere possono essere immediatamente percepibili dal management, senza la necessità di somministrare questionari, ma basati solo sulla volontà di dare ascolto ai segnali, anche deboli, che provengono dalle risorse (tab. l).

 

Un'analisi di clima può portare a elementi di positività o sfavore che devono essere necessariamente gestiti.

 

Tra i fattori positivi, segnaliamo:

 
  • effetto Hawtorne, ovvero la soddisfazione delle risorse che si sentono percepite come oggetto di attenzione da parte della loro azienda e che trovano maggior motivazione al lavoro, fornendo un aumento di rendimento;
 
  • incoraggiamento a manifestare chiaramente le proprie percezioni attraverso una nuova riflessione su fattori fino a quel momento trascurati e spinta a razionalizzare situazioni ritenute problematiche per deprimere eventuali tensioni pregresse;
 
  • avviamento e sollecitazione verso aspettative fino a quel momento inavvertite: "qualcosa si sta muovendo";
 
  • permette una discreta fotografia di come l'azienda è percepita dal cliente interno, evidenziando problematiche e aspetti positivi;
 
  • è un primo passo verso lo sviluppo del marketing aziendale interno;
 
  • evidenzia gli aspetti sui quali intervenire attraverso azioni della direzione, programmi di comunicazione interna e attività formative;
 
  • consente di iniziare, continuare o sviluppare azioni di coinvolgimento, di condivisione della cultura organizzativa e degli obiettivi dell'azienda;
 
  • costituisce un feedback sia su quale immagine la società vuole comunicare al proprio target group, sia su come agire (con interventi più mirati e specifici) sul potenziale interno alla propria società;
 
  • porre le basi per un imminente cambiamento o adattamento.
 

 

 

All'opposto, si possono creare situazioni a rischio come:

 
  • sul terreno dell'attendibilità: le risposte dei partecipanti possono essere corrotte da un inconsapevole (o peggio consapevole) desiderio di aderire a quelle che si ritengono le attese del management, soprattutto se l'indagine è stata proposta senza aver prima discusso le premesse e le finalità con i diretti interessati;
 
  • risvegliare malumori sopiti o attivare tensioni dormienti: "le solite bugie, ci vogliono ancora imbrogliare", "è solo fumo per coprire chissà che cosa";
 
  • favorire ulteriormente gli atteggiamenti di resistenza da parte di chi è scettico a fronte dell'analisi, non è stato coinvolto adeguatamente così che la ritiene inutile oppure la teme come opera di spionaggio per verificare il suo atteggiamento nei confronti della struttura, o, più generalmente, che alla fine abbia comunque da perdere qualcosa;
 
  • innescare situazioni problematiche o crearne delle nuove attraverso domande la cui interpretazione suscita e amplifica situazioni del tutto accettabili;
 
  • creare frustrazione, sfiducia e rancore verso l'organizzazione qualora dopo l'analisi non vengano rilasciati concreti ed effettivi segnali di ritorno.
 

 

 

Tab. 1 - Tabella riassuntiva segnali malessere/benessere

 
 

Indicatori di benessere

 

Indicatori di malessere

Soddisfazione per l'organizzazione

 

Insofferenza nell'andare al lavoro

Desiderio di impegnarsi

 

Assenteismo

Sensazione di far parte di un team

 

Disinteresse per il lavoro

Desiderio di andare al lavoro

 

Richieste di cambiare lavoro

Elevato coinvolgimento

 

Aggressività/nervosismo occasionali

Adesione ai valori organizzativi

 

Disturbi psicosomatici

Speranza di poter cambiare le condizioni negative

 

Sentimenti di inutilità

Percezione di successo dell'organizzazione

 

Aderenza formale alle regole

Relazioni interpersonali ricercate

 

Freddezza nelle relazioni

Immagine positiva del management

 

Immagine negativa del management

 

 

 

Il clima può essere messo in relazione sia con lo sviluppo organizzativo che con il cambiamento, in quanto può avere diverse modalità d'impatto, favorevoli o ostili, sull'organizzazione. Il clima psicologico è costituito da una dimensione individuale, ovvero descrizioni personali di pratiche e procedure amministrative, mentre le caratteristiche del clima organizzativo sono le descrizioni collettive dell'ambiente e costituiscono, quindi, una dimensione di gruppo. In questa prospettiva si può anche considerare il clima psicologico come una percezione del clima organizzativo.

 

Operare un'indagine di clima, come una diagnosi di tipo psicologico, significa dunque recuperare la problematica della soggettività, avvalorando l'opportunità e la necessità di interpretare le organizzazioni non solo come insieme di risorse fisiche, ma anche come: "insieme di sentimenti, atteggiamenti, percezioni, come confluenza di fatti interni agli individui, fatti diametrali, cioè agenti nell'interno e per motivazioni intrinseche soggettive e psicologiche" (Spaltro, 1977).

 

Una diagnosi di clima deve basarsi, in primo luogo, rifacendosi al concetto di organizzazione come fenomeno soggettivo, e realizzarsi attraverso uno strumento soggettivo e pluralistico in quanto, mirando alla rivelazione dei "vissuti organizzativi" deve tendere a sviluppare la diagnosi "su e con" tutte le componenti dell'organizzazione.

Con queste modalità è possibile, attraverso il coinvolgimento di tutte le risorse, il ritrovamento di quel controllo sulla struttura organizzativa che costituisce il requisito indispensabile per vivere un'appartenenza non solo per quanto riguarda l'aspetto economico strutturale, inteso come risorsa "pagata per lavorare", ma psicologico, come risorsa che desidera intervenire sul proprio modo di lavorare e di "vivere la propria situazione lavorativa".

 

L'indagine del clima effettuata con un monitoraggio periodico realizza uno strumento preventivo per tarare interventi, rivedere priorità organizzative, intervenire per tempo sul malessere organizzativo. Qualora emergessero segnali di disagio, l'analisi dei dati consente di effettuare una diagnosi attendibile, senza saltare (al buio) dai "sintomi" come l'assenteismo, o la conflittualità, per giungere rapidamente alla realizzazione di interventi di incerta efficacia. Per chi si occupa della gestione delle HR, consente di avere il feedback sulle politiche passate e di tener conto per l'avvenire.

La rilevazione dei dati e la loro interpretazione deve concludersi con il rilascio delle considerazioni elaborate ai soggetti coinvolti, portando alla luce, in tutta la sua valenza, il soggetto risorsa umana.