Stress lavoro correlato

Stress lavoro correlato e benessere organizzativo

Organizzazione e Complessità

 

Una prima questione spesso sottolineata e richiamata è costituita dall'immersione nella complessità. Le imprese grandi e piccole, pubbliche e private, società di capitali e di persone, aziende industriali, commerciali, sanitarie, aziende speciali di servizi esigono strutture e funzionamenti organizzativi che reggano lo complessità di un contesto esterno, ormai comunque globale, che condiziona ogni mercato ed è sempre più imprevedibile nelle sue evoluzioni tecnologiche, nelle multiculturalità, nelle vicende e negli intrecci finanziari e politici. Da più parti vengono rappresentati e spiegati fenomeni che mettono in luce le molteplicità di variabili in campo, incontrollabili per molti aspetti e irrompenti in modo accelerato, spesso non immediatamente evidenti: se ne segnalano (a volte anche con drammatizzazioni) le componenti temibili e minacciose, ma contemporaneamente vengono rilevati e rimarcati gli ampliamenti di possibilità e di strumentazioni, di invenzioni e soluzioni. Più rare sono le descrizioni della complessità che si incontra entro i confini delle organizzazioni, come se in qualche modo si desse per scontato che lo realtà interna sia meno impegnativa e comunque trovi o debba trovare degli adattamenti, come se fosse tutto sommato indiscussa la convinzione che chi lavora all'interno è strutturalmente "dipendente", subordinato e protetto. Oppure la complessità interna viene spesso citata con una sorta di fierezza, come a dire "complesso è bel/o", o come alibi, causa non governa bile di problemi, indecisioni, difficoltà "Dottoressa, che ci vuoi fare, qui siamo troppo complessi" è una delle frasi tipiche che si incontrano ai primi passi di una nuova conoscenza organizzativa.  Ai fini di questo articolo ci sembra in particolare interessante fermare l'attenzione e lo riflessione su come viene vista e affrontata lo complessità da chi dirige e gestisce le organizzazioni e/o da chi in esse si propone di intervenire.

 

Che cosa si intende per complessità? Secondo lo definizione proposta da Morin in uno dei suoi primi testi sul tema la complessità è inscritta geneticamente nella sfera fisica e biologica e nella sfera antropologica e sociale. "La genesi è complessa. La particella è iper-complessa (non è l'elemento più semplice). L'organizzazione è complessa. L'evoluzione è complessa. La physis non è semplificabile e la sua complessità sfida in pieno la nostra capacità di intendere, nelle sue origini, la sua struttura infra-atomica, il suo sviluppo e il suo divenire cosmico". "La complessità emerge come oscuramento, disordine, incertezza, antinomia" e da questo prende avvio - si "feconda" - un nuovo tipo di comprensione e spiegazione, che è appunto il "pensiero complesso", in cui si connettono concetti assunti e presi finora in modo disgiunto. Il nucleo centrale della complessità non è tuttavia soltanto compresenza di molteplicità separate e isolate tra loro ma associa mento, collegamento di ciò che è considerato come antagonista; corrisponde all'irruzione di antagonismi entro assetti organizzati, all'aprirsi di paradossi e contraddizioni. E accostare lo complessità implica pensare insieme senza incoerenza idee che sono tra loro contrarie, ricercando un "meta" punto di vista che relativizzi le contraddizioni, inscrivendole entro un circolo che renda produttive posizioni e concetti contrastanti, facendole diventare complementari. Ora questo appare particolarmente oneroso soprattutto per coloro che per auto od etero - attribuzione si assumono responsabilità di far funzionare entro parametri ben stabiliti e preordinati, entro previsioni di budget razionalmente calcolate, entro piani e programmi logicamente definiti, l'organizzazione complessiva, i processi di produzione, lo redditività economica e finanziaria, i comportamenti dei singoli e dei gruppi.

 

E se per quanto riguarda l'ambiente esterno viene acquisito come inevitabile misurarsi con imprevedibilità, squilibri, turbolenze di ogni tipo e non riuscire a conoscere, e tanto più controllare, andamenti e tendenze del mercato e degli sviluppi tecnologici, per l'interno delle organizzazioni è difficilmente accettabile che ci si debba continuamente confrontare con una complessità irriducibile, alimentata dall'inesauribile varietà di motivazioni, interessi, progetti, attese, emozioni, alleanze e inimicizie, identificazioni e contro-identificazioni che i singoli intrecciano nelle situazioni lavorative e che animano l'organizzazione in quanto sistema sociale. Si rischia di vedere tutto questo come disordine da rimuovere o espellere, disfunzione patologica da curare per guarire, da eliminare una volta per sempre.

 

Analoga insofferenza viene espressa rispetto all'ampliarsi delle opportunità, nei confronti di una complessità data, quindi, dalla sommatoria di possibilità, più o meno attivabili, legittime e legittimate, in concorrenza tra loro.

 

E se tutto questo dinamismo sembra generare, soprattutto nei manager e negli alti dirigenti, l'imperativo di doverlo cogliere e valorizzare, di fatto, a fronte delle varie opzioni e potenzialità, le organizzazioni sembrano sperimentare sempre più spesso difficoltà, debolezze, reazioni incerte o troppo precipitose, viste tutte come limiti patologici da affrontare con adeguati rimedi, e forse non è un caso se di questi tempi si vedono moltiplicarsi varie pratiche di coaching e di counseling.