Morale basso, lamentele per la salute e il lavoro, turnover elevato spesso costituiscono i primi segni di stress sul lavoro. Ma a volte non ci sono indizi, soprattutto se i dipendenti hanno paura di perdere il lavoro. La mancanza di segni evidenti non è una buona ragione per sottovalutare le preoccupazioni o minimizzare l'importanza di un programma di prevenzione.

Fase 1 - identificare il problema. Il metodo migliore per esplorare la portata e la fonte di un sospetto problema di stress in un'organizzazione dipende in parte dalla dimensione dell'organizzazione e in parte dalle risorse disponibili. Le discussioni di gruppo tra i dirigenti, rappresentanti dei lavoratori e dipendenti costituiscono una ricca fonte di informazioni. Tali discussioni possono essere tutto ciò che è necessario per rintracciare e porre rimedio ai problemi di stress in una piccola impresa. In una grande organizzazione, queste discussioni possono essere utilizzate per progettare le indagini per la raccolta di informazioni relative alle condizioni di lavoro da un gran numero di dipendenti.

Indipendentemente dal metodo usato per raccogliere i dati, dovrebbero essere ottenute informazioni sulla percezione dei dipendenti delle loro condizioni di lavoro, dello stress, salute e soddisfazione. L'elenco delle condizioni di lavoro che possono causare stress, i segnali di avvertimento e gli effetti dello stress offrono buoni punti di partenza per decidere quali informazioni raccogliere. Indicatori obiettivi come l'assenteismo, la malattia, il turnover, o problemi di performance possono essere usati per valutare la presenza di stress. Tuttavia, queste misure sono solo indicatori di massima della presenza di stress da lavoro. I dati raccolti da discussioni, sondaggi e altre fonti devono essere riassunti e analizzati al fine di rispondere a domande circa la presenza di un problema di stress, e circa la presenza di condizioni di lavoro che possono causare stress. Per esempio: si tratta di problemi presenti in tutta l'organizzazione o limitatamente a singoli reparti o specifici posti di lavoro?

La progettazione di Indagini, analisi dei dati, e altri aspetti di un programma di prevenzione dello stress possono richiedere l'aiuto di esperti della locale università o società di consulenza. Tuttavia la gestione del processo di prevenzione deve rimanere all'interno dell'organizzazione.

Fase 2 - Progettare e realizzare interventi. Una volta che le fonti di stress sul lavoro sono stati identificate e la portata del problema è stata compresa, la scena è pronta per la progettazione e l'attuazione di una strategia di intervento. Nelle piccole aziende, le discussioni informali che contribuiscono a identificare i problemi legati allo stress possono anche produrre idee feconde per la prevenzione. Nelle grandi organizzazioni, un processo più formale può essere necessario. Spesso viene creato un gruppo con il compito di formulare raccomandazioni basate sull’ analisi dei dati, e con la consulenza di esperti esterni.

Alcuni problemi, come ad esempio un ambiente di lavoro ostile, possono essere molto diffusi nelle organizzazioni e richiedere interventi ad ampio raggio. Altri problemi, come l’eccessivo carico di lavoro, potrebbero esistere solo in alcuni reparti, e richiedono quindi soluzioni più specifiche, come la ristrutturazione del modo in cui il lavoro viene eseguito. Ancora, altri problemi possono essere specifici per alcuni dipendenti e resistenti a qualsiasi tipo di cambiamento organizzativo, richiedendo, in questi casi, interventi di assistenza. Alcuni interventi possono essere realizzati rapidamente (per esempio, una migliore comunicazione, interventi di formazione), ma altri potrebbero richiedere più tempo per essere attuati (ad esempio, la riprogettazione di un processo di produzione).

Fase 3 - Valutare gli interventi. La valutazione è un passo essenziale del processo. La valutazione consente di determinare se l'intervento sta producendo gli effetti desiderati e se cambi di direzione sono necessari. Bisognerebbe stabilire una tempistica per la valutazione degli interventi. Gli interventi che coinvolgono il cambiamento organizzativo dovrebbe ricevere attenzione sia a breve che a lungo termine.

Le valutazioni a breve termine potrebbero essere trimestrali, allo scopo di fornire una prima indicazione di efficacia del programma, e di poter decidere eventuali modifiche. Molti interventi producono effetti iniziali che non persistono. Le valutazioni a lungo termine possono essere annuali e sono necessarie per stabilire se gli interventi producono effetti duraturi. Le valutazioni dovrebbero riguardare lo stesso tipo di informazioni raccolte durante la fase di identificazione dei problemi, comprese le informazioni da parte dei dipendenti sulle condizioni di lavoro, i livelli di stress percepiti, problemi di salute, e la soddisfazione sul lavoro. Le percezioni dei dipendenti sono di solito la misura più sensibile di stressanti condizioni di lavoro e spesso forniscono la prima indicazione di efficacia dell’ intervento. Inoltre si possono aggiungere misure oggettive, quali l'assenteismo e i costi dell'assistenza sanitaria. Tuttavia, gli effetti di interventi su detti indicatori tendono ad essere poco evidenti. Il processo per la prevenzione dello stress non si conclude con la valutazione. Piuttosto, questo ultimo dovrebbe essere visto come un processo continuo che utilizza i dati della valutazione per perfezionare o ri-orientare la strategia di intervento.