Stress lavoro correlato

Stress lavoro correlato e benessere organizzativo

People management

I collaboratori sono le persone che direttamente o indirettamente incontrano il cliente. Essi fanno  l’immagine dell’azienda attraverso efficienti procedure operative portate avanti giorno per giorno. Le procedure operative nulla garantiscono se non sono gestite da collaboratori coinvolti e motivati.

Una corretta ed efficace gestione del capitale umano inizia da una corretta gestione dei managers, per aiutarli ad avere sempre un’aggiornata overview di tutti i collaboratori, come effettuare il recruiting, come addestrarli e sviluppare le loro competenze per farli crescere. Una efficace gestione del capitale umano è un  pre-requisito per una corretta gestione dell’azienda.

Attrarre i collaboratori

Trovare collaboratori che sanno fare il lavoro, o che hanno le attitudini per apprendere, è essenziale per il successo di un’azienda. Un’efficace recruiting ha effetti benefici sul turnover, affinché questo non superi livelli fisiologici e aumenti il numero di coloro che vogliono restare in azienda, vanificando in tal modo sia gli sforzi del recruting sia quelli del training. Ha inoltre benefici effetti sulla motivazione, sui costi, sulla qualità, e in ultima analisi sul successo. Un’efficace reclutamento significa attrarre e selezionare persone che si sentono ispirate e in sintonia con l’azienda, con le sue dimensioni e la sua cultura, in altre parole che condividono i valori dell’impresa. Perciò è essenziale reclutare sulla base dei valori specifici dell’impresa.

Sviluppare i collaboratori

Questa sezione spiega come può essere alimentato il processo di sviluppo, e come lavorare per sviluppare i collaboratori, in accordo con i loro bisogni e con quelli dell’azienda. Lo sviluppo può avvenire in differenti modi e dipende dai desideri del collaboratore. Alcuni possono desiderare di diventare specialisti o di lavorare su specifici progetti. Altri potrebbero desiderare di restare nella loro posizione ma essere disponibili a cambiare dopo un adeguato periodo di tempo. Altri potrebbero desiderare di crescere verticalmente prendendo una posizione manageriale, e altri ancora potrebbero avere il desiderio di diversificare le proprie skills e conoscenza dell’azienda muovendosi in posizioni laterali, per sperimentare diversi aspetti dell’organizzazione. In qualunque modo i collaboratori vogliono svilupparsi va bene. La flessibilità giova all’azienda !

Trattenere i collaboratori

Ispirare e stimolare i collaboratori a sviluppare il loro potenziale, ciò deve essere un processo continuo. Ispirazione e stimolo possono essere raggiunti attraverso training specifico e sviluppo delle potenzialità. L’ispirazione dei collaboratori può altresì essere raggiunta attraverso un efficace uso della comunicazione interna. Anche la leadership è uno strumento di ispirazione; un leader autorevole agirà secondo i valori e la cultura aziendale e sarà un esempio per i collaboratori. Quando i managers e leaders agiscono dando l’esempio sono di continua ispirazione per i collaboratori.

 


Review del sistema risorse umane

Abbiamo approntato un questionario per ciascuna delle tre aree di gestione sopra indicate, cioè attract, develop, inspire. Siete OK se potete rispondere in modo esauriente a ciascuna delle domande del questionario. In caso contrario dovete pensare a una strategia adeguata. I questionari sono tarati sulle best practices internazionali. Potete tararlo sulla vostra azienda secondo la vostra self vision.

Questionari

Siete OK se siete in grado di rispondere in modo esauriente alle domande del questionario. Se avete difficoltà a rispondere in modo esauriente non esitate a definire la vostra situazione come NOT OK. Penserete successivamente alle azioni da implementare per potervi definire OK.

Il questionario sarà presto disponibile nella sezione "Risorse"

Il processo di reclutamento

Il processo di reclutamento di nuovi collaboratori deve essere basato sullo sforzo congiunto del selezionatore e della linea manageriale. La strategia di reclutamento comincia con il corretto posizionamento dell’impresa sul mercato locale. Naturalmente deve essere anche coerente con gli obiettivi del business plan per l’area risorse umane. Gli obiettivi di business plan possono avere riflessi sulla politica retributiva o sui piani di successione. Il processo di reclutamento dovrebbe iniziare prima e indipendentemente dalle vacancies, per assicurare il succession plan. In ogni caso è opportuno dare la precedenza ai candidati interni mediante un job posting appropriato, attraverso le bacheche aziendali o l’intranet. Ciò incoraggia i collaboratori a prendere la responsabilità del proprio sviluppo e a intraprendere nuove sfide. Esso mostra che ci sono opportunità di crescita in azienda. Se ci sono diverse sedi il job posting dovrebbe riguardare tutte le sedi.

Come sviluppare una strategia di reclutamento

Iniziare con il promuovere l’immagine dell’azienda sul mercato locale per le posizioni strategiche. Promuovete il brand, i valori e la cultura. Questo vi darà un vantaggio competitivo. Definite i target groups per il recruiting, che genere di persone l’azienda sta cercando in termini di valori, cultura, attitudini, education, e competenze specialistiche. Cercate di comprendere i bisogni degli appartenenti al target group, e studiate la situazione della domanda e offerta sul mercato locale. Da che cosa sono attratti gli appartenenti al target group ? Studiate una strategia di offerta che incontri i bisogni del target group e i valori dell’azienda. Raggiungete i target group comunicando nel loro ambiente. Dove sono gli appartenenti al target group ? come e dove vedranno il messaggio ? In un giornale, rivista, su internet ? Cercate un modo originale di veicolare il messaggio.


La costruzione e manutenzione dei job profiles

Il job profile descrive le principali responsabilità e competenze richieste per le vacancies. Sono usate per determinare quanto un candidato incontra le caratteristiche di un particolare job. Sono anche di grande aiuto per una intervista particolareggiata. E’ necessario assicurarsi che esse siano sempre aggiornate.

Ecco quattro steps per sviluppare i job profiles

-identificare i compiti principali del job

es. supportare i collaboratori nello svolgimento dei compiti quotidiani, assicurare la qualità del prodotto secondo gli standard previsti, assicurare che le direttive tecniche vengano costantemente implementate e seguite.

-identificare specifici ruoli e responsabilità

Es. gestire l’avanzamento della produzione, guidare le attività per assicurare la performance, mantenere un’approfondita conoscenza tecnica delle varie fasi del lavoro, assicurare che il posto di lavoro sia pulito e in ordine.

-identificare le competenze richieste

es. un capo reparto deve capire e condividere la maggior parte dei valori dell’azienda, avere doti di leadership, amare il lavoro di gruppo, avere focus sul cliente, gestire efficacemente la comunicazione, avere capacità analitiche e competenze sui conti economici.

-creare job related questions per testare le skills e precedenti esperienze  dei candidati all’assunzione

Es. quando selezioni un collaboratore quali sono le FAQ nel suo lavoro ? descrivere una tipica giornata di lavoro, il candidato/a lavora in gruppo o da solo ? cosa preferisce e perché ? il candidato è mai stato coinvolto in progetti ? quali sono stati i risultati ?

Gestire le job applications

Preparare un data base per registrare le applications ricevute. Periodicamente controllare  che le caratteristiche di ogni candidato/a incrocino con i dettagli del job profile. Scartare le applications che non hanno un adeguato match. Se la job application è respinta mandare una lettera informativa al candidato/a e rimuovere i dati dal file. Se non c’è match attualmente fra la candidatura e la job ma ci può essere in futuro tenete il CV nel file e mandate una lettera al candidato/a che informi che la candidatura è stata ricevuta, che al momento non c’è match, ma che potrebbe esserci in futuro.

Se c’è attualmente un match fra la candidatura e la job Intervistate il candidato/a.

Usare un time plan

Un adeguato time plan assicura che il processo vada avanti correttamente. Dopo aver identificato gli attori del processo di selezione (es. human resources department e line manager) il time plan assicura che tutti costoro fissino i loro incontri senza accavallarsi. Pianificando gli incontri negli stessi giorni o in giorni ravvicinati ci si assicura una più facile comparazione dei candidati/e. Dilazionando troppo il processo diventa più difficile comparare e ricordare i candidati/e.

Intervista telefonica

Una buona ed approfondita intervista telefonica in fase di convocazione dei candidati/e evita si perdere tempo con candidati/e non adatti/e.


Determinare quale media esterni usare

Determinare anticipatamente l’investimento che può essere fatto per attrarre i candidati. Le soluzioni semplici e meno costose, come gli annunci locali (il mercato del lavoro è sostanzialmente locale) sono spesso più efficaci di costosi annunci su media nazionali, che vedono una redemption proveniente da ogni parte del globo. La campagna di reclutamento (attrarre) deve essere coerente con la strategia di marketing, il business plan, e il budget. Ci sono differenti media che possono essere usati per attrarre nuovi collaboratori. Alcuni sono più adatti di altri e ciò dipende dalle necessità di recruitment. In ogni caso indicare sempre una breve descrizione di come è richiesto di lavorare in azienda e nella specifica posizione (job preview), oltre che una sintetica descrizione dell’azienda.

Websites

Prima di usare un website o motore di ricerca valutare il livello di penetrazione nel mercato locale. Determinare se questo è un modo diffuso di cercare un nuovo lavoro. Se è così è un media adatto da usare.

In azienda

Nel caso in cui (nel retail ad esempio) l’azienda sia visitata da un elevato numero di clienti/visitatori, usare mezzi di comunicazione, ad esempio bacheche, posizionate in modo ben visibile e dall’immagine accattivante per comunicare le vacancies. Mettete a disposizione le informazioni che servono per capire le vacancies, magari in modo che il visitatore possa portarle con se (ad esempio cartoline). Questo è un mezzo semplice e dal costo molto basso.

Assessment centers

L’assessment center è un metodo efficace per selezionare un grande numero di candidati, per esempio nel retail per il lavoro stagionale, o per la selezione massiva in una nuova location, o dove esiste un elevato turnover. Lo starting point è di usare un annuncio per attrarre i partecipanti. Un efficace screening telefonico è necessario per evitare un elevato numero di insuccessi in fase di assessment. Potrebbe essere necessario un annuncio sulla stampa locale oltre che sul sito internet. Ci sarà un grosso lavoro amministrativo per gestire le risposte e le interviste telefoniche, ma questo è un metodo efficace per valutare molti candidati in pochi giorni.

Annunci nelle scuole e nelle università

Essere presenti nelle scuole e nelle università fornisce un’opportunità per l’azienda di farsi conoscere nei confronti dei futuri candidati. Le scuole tecniche e le università possono essere un canale efficace per attrarre collaboratori con specifiche skills.

Giornali nazionali e locali

I giornali locali sono spesso meno costosi e più efficaci che quelli a diffusione nazionale. Ciò in quanto il mercato del lavoro interessante è locale, e la distanza gioca un ruolo determinante nella scelta di un lavoro. Perciò l’area di attrazione è meglio presidiata dai giornali locali.

Contatti e relazioni con collaboratori e managers

Parlando con collaboratori e managers sulle posizioni disponibili e chiedendo se conoscono amici, conoscenti che stanno cercando nuove opportunità è un modo poco dispendioso e molto efficace per trovare nuovi collaboratori.

Contenuto di un tipico annuncio per di lavoro

Deve contenere un’onesta e chiara job description, il profilo del candidato ideale, il tipo di contratto offerto, informazioni sull’azienda e suoi valori, la dead line per inoltrare il CV, come rispondere.

Visual identity dell’annuncio

Un annuncio consiste normalmente di un’introduzione sul brand aziendale, sui valori e cultura, e sull’azienda e il suo prodotto. Usare un headline accattivante per catturare l’attenzione e l’interesse dei candidati, seguito da un breve descrizione delle aree di responsabilità, compiti e contenuti del job, e come questi sono legati ai valori. Includere una breve descrizione di ciò che l’azienda sta cercando, per far esclamare al candidato: “questo è per me !”. Mettete una breve descrizione delle opportunità offerte per far pensare al candidato/a “cosa contiene per me ?”. Fornite ulteriori informazioni su come candidarsi.

 


Primo contatto   

Quando avete fatto un annuncio preparatevi a ricevere domande, CV, chiamate, lettere, e-mail. Siate pronti a dare informazioni ai candidati su come il processo di selezione sarà gestito. Quando invitate i candidati per un’intervista informateli sui tempi, la location, il nominativo dell’intervistatore, e il lavoro per cui il candidato verrà intervistato. Chiedete di portare una foto recente, che vi aiuterà moltissimo nel ricordo anche dei tratti della personalità e delle skills.

Come valutare i CV

I CV mostrano dei fatti. Fatti che riguardano il livello di Education, qualifiche, responsabilità, risultati raggiunti e promozioni. Identificando competenze e background dalle precedenti esperienze rafforza la desiderabilità di un  candidato/a. Tuttavia il CV non può mettere in luce la personalità e i valori. Lo scopo della valutazione dei CV è di identificare i candidati/e con un background culturale e professionale adatto e per invitarli alla prima intervista. Il trovare la persona giusta per il lavoro richiesto è un processo di eliminazione. Esso comincia filtrando i CV pervenuti. Chiaritevi e scrivetevi il set di obiettivi e aspettative sul miglior candidato/a prima di iniziare il processo di recruiting. Ciò vi aiuterà ad eliminare i CV che non fanno un adeguato match con il set descritto.

Come valutare i candidati

Lo scopo del processo di selezione è di valutare il set di valori dei candidati, le attitudini, la personalità, e naturalmente la competenza e l’esperienza. Tutto questo naturalmente deve fare match con le richieste dell’azienda e dello specifico lavoro. Considerate le seguenti domande:

il candidato/a condivide i valori dell’azienda ?

il candidato/a ha le conoscenze e le skills per lo specifico lavoro ?

il candidato/a possiede potenziale di sviluppo ?

Il principio dei referenti multipli

E’ buona norma avere due livelli (o tre) di intervista, ad esempio con il dipartimento risorse umane (o il selezionatore), con il capo, e con il capo del capo. Questo è il principio del referente multiplo e ha luogo quando l’intervista prosegue dopo il primo colloquio. Questo è lo stadio in cui bisogna andare molto in profondità nell’intervista soprattutto per sondare i principi e i valori e capire la condivisione di quelli aziendali. Usate un questionario appositamente predisposto per selezionare in base ai valori. Quando sono coinvolti due o più intervistatori procedete a una discussione per raggiungere una decisione concorde. Ciò minimizza il rischio di discriminazioni e di errori ed è una garanzia per l’azienda e per il candidato/a.

Controllare le referenze

Se le referenze sono indicate sul CV queste possono essere usate per valutare il candidato/a. Le referenze sono raramente negative anche se il candidato/a non ha performato a livello di eccellenza. Perciò cercate parole quali “eccellente” o “eccezionale” usati per descrivere risultati di performance. Questo è un ottimo segnale di valutazione per il candidato/a. Fate molta attenzione a non telefonare inopinatamente ! Telefonate solo se c’è l’espressa autorizzazione del candidato/a sul CV, magari implicita tramite l’indicazione di uno o più numeri di telefono. Ricordate ! quando siete in dubbio non assumete ! 


Come lavorare con le interviste  

Agite subito secondo i valori aziendali assicurando che i candidati/e ricevano un caldo benvenuto e assicurate la disponibilità di un luogo apposito per l’intervista. La valutazione dei candidati/e e il dare loro l’opportunità di valutare l’azienda è un processo che può richiedere più di una sola intervista. Il numero di interviste può dipendere anche dal tipo di posizione da ricoprire e dal tempo a disposizione. 

Preparare l’intervista

Preparate una sala apposita ed assicuratevi che siano disponibili acqua e caffè, o altri generi di conforto, sia per il candidato/a che per l’intervistatore. Assicuratevi che la stanza dove ha luogo l’intervista rifletta la cultura e i valori dell’azienda. La prima intervista dovrà essere strutturata e non troppo in profondità. Osservate i seguenti sei punti principali.

1 - Fate un review del job profile

Studiate il job profile e preparate delle domande centrate su di esso. Quando intervistate ad esempio un manager di reparto chiedete:

-quali sono le “frequently asked questions” poste dai clienti o dai dipendenti ?

-descriva una sua tipica giornata di lavoro.

-lavora in gruppo o da solo ? cosa preferisce e perché ?

-è mai stato coinvolto in gruppi di progetto ? quali sono stati i risultati del progetto, come era il livello di integrazione del gruppo che ha guidato ?

2 – Fate un review del CV

controllate gli elementi salienti del CV come il livello di education e precedenti impieghi e comparateli con il job profile. L’indicazione di referenze relative al precedente impiego sono un solido indizio di un CV onesto. Se le referenze non sono indicate fate semplici domande riguardanti precedenti esperienze. Per esempio come si trovava a lavorare nell’azienda ? come era l’atmosfera ? chiedete anche se referenze relative al precedente impiego possono essere chieste e a chi. Se la risposta è no chiedete e indagate il perché.

3 – Descrivete l’azienda e le vostre aspettative. Spiegate il funzionamento dell’azienda e in particolare la vision, mission, business idea. Poi spiegate il clima in azienda e l’ambiente di lavoro. Date informazioni sulla dimensione aziendale, sul turnover e sui principali key performance indicators.

4 – Descrivete come è lavorare per la vostra azienda. Spiegate i valori in cui crede l’azienda e su cui è basata l’attività quotidiana e l’approccio al cliente.

5 – Usate un approccio sistematico con ogni candidato, sempre uguale e coerente, anche nel modo di raccogliere le informazioni, ciò vi aiuterà nella valutazione.

6 – Durante l’intervista prendete appunti, molti appunti. Questo vi aiuterà quando dovrete dare un feedback ai candidati/e e a ricordarvi di loro. Chiedete la foto che vi aiuterà a ricordare molti particolari dei candidati/e, al di là dell’aspetto fisico.

L’intervista basata sui valori

Attrarre e stimolare le persone che condividono i valori aziendali significa che queste persone performeranno meglio in azienda e vi staranno a lungo. Il fit dei valori, le giuste attitudini, sono altrettanto importanti delle skills adeguate. Il processo di reclutamento e di selezione può essere supportato usando i valori aziendali e una tecnica efficace nel porre le domande.

Identificate i più importanti valori aziendali per ciascuna posizione. Per esempio per un product developer potrebbe essere il costante desiderio di rinnovamento, per un semplice collaboratore potrebbe essere la socievolezza, umiltà, entusiasmo di lavorare in team, per un manager potrebbe essere l’accordo sullo stile di leadership.

Cercate di accertare i valori dei candidati prima di discutere i valori aziendali. Evitate di informare i candidati/e su quali sono i valori aziendali, altrimenti è possibile avere fenomeni di accondiscendenza.

Ascoltate i candidati/e in particolare su come hanno agito o pensato in differenti situazioni. Le seguenti domande sono progettate per identificare i valori dei candidati, e come essi hanno agito o cosa hanno pensato in differenti situazioni.  

Valore - Socievolezza ed entusiasmo

Descriva il clima lavorativo nel suo attuale lavoro. Come interagisce il suo team con gli altri ? come sono prese le decisioni e condivise le responsabilità ?

Che cosa avrebbe fatto meglio, che cosa avrebbe voluto vedere e non ha visto, che cosa avrebbe voluto cambiare ?

Quando pensa che sia efficace lavorare in team e quando no ? e quanto pensa sia efficace il lavorare da soli ?

In quali situazioni ha chiesto consigli ad altri colleghi ?

Quali sono i fattori determinanti che rendono piacevole per lei andare al lavoro ogni giorno ?

Valore – costante desiderio di rinnovamento

Può fornire un esempio di come ha cambiato il processo di lavoro nella sua organizzazione ? e perché ?

Quale è stato il suo contributo ?

E Lei come leader quanto ha incoraggiato i collaboratori a essere creativi e a portare avanti nuove idee ? e come ?

Valore – consapevolezza dei costi

Ha mai fatto parte di gruppi di lavoro con l’obiettivo di attivare processi di efficienza ? Come è stato portato avanti il lavoro ?

Che cosa significa per lei consapevolezza dei costi ?

Può fornire esempi di attività che hanno dato come risultato una riduzione di costi per la sua organizzazione ?

Ciò avrebbe potuto essere fatto in altro modo ?

Valore – accettare e delegare responsabilità

Può spiegare come incoraggia i suoi collaboratori a prendersi le responsabilità ?

Può dare un esempio di come si è comportato quando ha fallito un obiettivo ?

Perché le cose sono andata male ? come avrebbe fatto se avesse potuto provare di nuovo ? Che cosa ha imparato da questo errore ?

Può dare un esempio di una situazione in cui lei non era preparato a delegare responsabilità e perché ?

Nel suo precedente lavoro come ha operato nel delegare la responsabilità ?

Come ha supportato e seguito i suoi collaboratori quando i compiti sono stati delegati ?

Valore – umiltà e forza di volontà

Esiste un  genere di individuo con cui non vorrebbe mai lavorare ? descriva perché.

Che aspettative ha dai suoi managers e dai suoi collaboratori ?

Può fare esempi di situazioni in cui ha dovuto lavorare duramente per far passare le sue idee ?

Non ha mai avuto bisogno di abbandonare le sue idee o scendere a compromessi ? perché ? guardandosi indietro oggi avrebbe fatto diversamente ?

Se lei è sicuro di avere ragione su qualche cosa di importante in una dura situazione di lavoro, come agisce ?

Valore – semplicità

Come ha risolto problemi di lavoro nella precedente esperienza ?

Che cosa è importante per lei sul posto di lavoro ?

Può portare un esempio di cosa considera semplice routine nella sua organizzazione ?

Come descriverebbe la burocrazia nella sua organizzazione ?

Esiste la burocrazia nel suo ruolo oggi ? può fare esempi ?

Che cosa ha fatto per lavorare con più efficacia (per ridurre la burocrazia) ?

Ci sono state iniziative per eliminare la burocrazia e che cambiamenti sono stati apportati ?

Valore- leadership attraverso l’esempio

Descriva un tipo di manager con cui si è più divertito a lavorare, e un altro con cui si è divertito di meno.

In che cosa, nella sua mente, differisce un leader dagli altri collaboratori ? faccia degli esempi in cui lei si è assunto il ruolo di leader in passato.

Descriva il suo stile di leadership.

Valore – osare di essere differenti

Dia un esempio di quando lei ha fatto qualcosa di diverso dal modo normale di fare le cose. E’ stato facile o difficile ? come ha fatto e cosa è accaduto ?

Come si comporta sul lavoro con persone che hanno con lei un approccio sfidante e non convenzionale ? descriva cosa è accaduto in qualche caso concreto.

Può dare esempi di come lei ha incoraggiato nuove idee in un team in cui ha lavorato ?

Valore – sforzarsi di tenere i piedi per terra

Come spende il suo tempo sul lavoro ? che tipo di attività svolge in una settimana normale ?

Come riceve informazioni e le fornisce nel lavoro quotidiano ?

Come si comporta per far fare le cose sul lavoro ?

Fornisca esempi del suo impatto sul lavoro quotidiano.

Valore – l’importanza di operare costantemente nel modo giusto

Che cosa fa per migliorare costantemente il lavoro di tutti i giorni ? che cosa potrebbe essere fatto meglio ?

Come sviluppa la collaborazione sul posto di lavoro ? 

Riceve costante feedback sulla sua performance ? dia esempi di come ha cambiato il suo comportamento dopo aver ricevuto un  adeguato feedback.

Per concludere

Quando un candidato/a è stato scelto e ha accettato il lavoro, sfruttate al meglio l’energia e l’eccitazione che crea normalmente un nuovo lavoro per iniziare subito il programma di orientamento verso il primo giorno di lavoro. Fornite al nuovo collaboratore un contratto e precise informazioni riguardo il lavoro e il titolo della posizione, il piano di lavoro, il tipo di contratto, informazioni sulla politica retributiva, fornite un “welcome package”. Ricordate che è importante fornire feedback verbale ai candidati che non hanno passato il processo di selezione. Date informazioni sulle ragioni dell’insuccesso. Non dimenticate di mandare lettere di ringraziamento a tutti coloro che hanno mandato il CV ma non sono stati chiamati per l’intervista. Tenete sempre presente che ogni candidato può essere un potenziale cliente !


Il capitale umano e la performance 

Il contributo che il capitale umano è in grado di assicurare alla creazione di vantaggi competitivi è ormai largamente riconosciuto, e una vasta produzione scientifica e divulgativa ha messo in luce l’importanza del patrimonio di competenze di cui le persone sono depositarie all’interno delle imprese e delle organizzazioni in generale. Questa impostazione propone una visione del capitale umano come una delle risorse in grado di generare competitività, assicurando unicità e inimitabilità dei vantaggi ottenuti dall’impresa. In concreto applicare tale principio significa identificare nel patrimonio di competenze detenute dalle persone nelle imprese e nelle organizzazioni una leva centrale per la strategia d’impresa. Ne consegue che i processi di selezione del personale assumono un ruolo decisivo nella costruzione degli asset delle competenze aziendali. A conferma di ciò è emersa in anni recenti una vera e propria competizione tra le imprese (guerra dei talenti), finalizzata ad attrarre e a ritenere le persone in possesso di un rilevante capitale di competenze. Tuttavia, mentre si osserva una forte convergenza di opinioni sull’importanza del capitale umano nei processi competitivi, le risposte messe in pratica dalle imprese per il perseguimento di questo obiettivo sono spesso incoerenti. Per esempio la ricerca empirica ha messo in evidenza una profonda incoerenza tra la consapevolezza della rilevanza dei processi di selezione, oltre che di recruiting, come strumenti per individuare le competenze migliori, e le metodologie concretamente usate dalle imprese. Una ricerca della SDA Bocconi mette in evidenza che il tempo e l’attenzione dedicate dai managers alle attività di recruiting e selezione sono marginali rispetto ad attività considerate a minor valore. Una delle ragioni viene fatta risalire alla difficoltà di ottenere dati ed evidenze certe sugli effetti del capitale umano sulle performance d’impresa.

La misurazione del valore del capitale umano

Esiste un vuoto di conoscenza dei meccanismi che collegano il capitale umano, tipicamente individuale e intangibile, alla performance aziendale. Esiste anche un vuoto di conoscenza sul collegamento tra investimenti in capitale umano (in questo casi nel processo di selezione) e performance individuale. Si tratta quindi di capire quanto il processo di selezione consenta di individuare il capitale umano inteso come profilo di competenze adatte per dare la performance attesa, cioè in ultima analisi di chiarire la relazione tra competenze individuali e performance individuale, e tra competenze complessive del capitale umano e performance aziendale.

Competenze, task performance, contextual performance

L’efficacia della selezione dipende dall’accuratezza con cui viene svolta l’analisi del ruolo, identificando le competenze che meglio di altre determinano livelli di prestazione eccellenti, e dalla progettazione di strumenti in grado di rilevare tali competenze nei candidati. Questo modello richiede una chiara definizione del concetto di performance individuale, cioè della job performance. La job performance può essere considerata scindibile concettualmente in task performance e contextual performance.

La task performance

Comprende gli aspetti più tecnici e differenzianti della prestazione, si riferisce alle attività job-specific che costituiscono l’aspetto di prestazione più tradizionale, legato all’ottenimento del risultato strettamente connesso a quel determinato tipo di lavoro svolto.

La contextual performance

Si riferisce all’emissione di comportamenti individuali e sociali, orientati cioè alla costruzione e mantenimento di relazioni funzionali allo svolgimento delle attività. La coerenza dei comportamenti dell’individuo nell’abito del contesto organizzativo è da considerarsi una determinante di una prestazione eccellente.

Job fit e organisational fit

In passato l’enfasi veniva posta  principalmente sulla coerenza persona-mansione, che richiedeva l’identificazione di competenze meramente tecniche e specialistiche espressive dei singoli task della performance. Attualmente le pratiche di selezione e la ricerca organizzativa si focalizzano sulla selezione di persone che siano in grado contemporaneamente di svolgere le attività del proprio lavoro, e di rispondere alle aspettative del sistema organizzativo. Questa evoluzione segnala la rilevanza assunta dai sistemi di selezione di matrice comportamentale, basati sull’identificazione di caratteristiche intrinseche che generano modelli di comportamento che si ripetono nelle situazioni e nel tempo (competenze relazionali). In questo senso la competenza può essere vista come tratto della personalità, ossia elemento distintivo e relativamente stabile del soggetto. Si tratta di repertori di capacità riferite alle modalità relazionali che sono relativamente stabili, al contrario delle competenze specialistiche che sono sviluppabili più rapidamente on the job.

Una ricerca empirica

Si tratta di una ricerca condotta in una realtà aziendale knowledge-intensive che eroga servizi di consulenza ad imprese, dove chiaramente le persone sono detentrici degli asset di competenza critici per il vantaggio competitivo. In ragione di ciò il processo di selezione del personale assume una rilevanza molto elevata. Sono stati utilizzati dati raccolti nella fase di ricerca e selezione e in quella di valutazione delle prestazioni. Il periodo di tempo intercorso tra la selezione e la valutazione della prestazione era relativamente breve e ciò ha consentito di testare abbastanza facilmente detta relazione in quanto scevra o quasi da elementi di contesto modificatisi nel tempo. La ricerca ha messo in evidenza collegamenti statisticamente significativi tra le competenze relazionali e la contextual performance. Non risulta confermata invece la relazione tra le competenze realizzative rilevate in selezione e la task performance. Lo studio fa l’ipotesi che la misurazione di competenze realizzative (abilità cognitive, conoscenze teoriche e di strumenti e tecniche) su una popolazione priva di esperienza può portare a distorsioni nel giudizio. 

I dati in conclusione mostrano un impatto statisticamente significativo delle competenze relazionali sulla overall performance, mentre non mostrano alcuna relazione significativa tra competenze realizzative e overall performance.

Tale risultato indica non solo che le competenze relazionali sono più critiche nello spiegare la performance, ma addirittura che la spiegano in modo esclusivo.  

 


SVILUPPARE I COLLABORATORI

Lo sviluppo dei collaboratori comincia con un buon paino di inserimento, che può essere strutturato come segue:

Primo giorno e prima settimana

I collaboratori dovrebbero ricevere un introduction package. Ciò dovrebbe essere spiegato il primo giorno che il collaboratore inizia a lavorare in azienda. Questo è un importante punto di partenza per lo sviluppo di un nuovo collaboratore. Una positiva introduzione avrà un  grande impatto sull’atteggiamento del nuovo collaboratore e sugli sforzi che profonderà in futuro. Lo scopo dell’introduction package è quello di guidare il nuovo collaboratore all’interno dell’azienda fornendogli le conoscenze e gli strumenti di base, che gli consentano di lavorare efficacemente accanto ai colleghi di lavoro.

Nell’introduction package dovrebbe essere incluso:

  • un personal welcome dal manager diretto;
  • il nome del mentor/buddy di riferimento;
  • informazioni di carattere generale;
  • un giro dell’azienda e la presentazione ai colleghi;
  • informazioni sulla struttura organizzativa e sui processi;
  • introduzione alla security e safety;
  • programma di introduzione.

Primi tre mesi

La priorità nei primi tre mesi è di introdurre il collaboratore nel lavoro e di assicurargli le premesse per il suo sviluppo. Un processo di coaching o mentoring è essenziale per  aiutare il nuovo collaboratore a capire e portare avanti le attività legate al suo ruolo a un buon livello. Al nuovo collaboratore sarà dato un know-how più profondo sulla cultura aziendale e sul job, basato su:

  • la vision e mission aziendale;
  • la cultura;
  • facts and figures sull’azienda;
  • l’organizzazione in generale, e il reparto in particolare;
  • informazioni sul prodotto e la produzione;
  • safety e security.

Entro la fine del periodo di introduzione il collaboratore dovrà:

  • avere una chiara comprensione della vision e mission, della cultura e della storia aziendale;
  • avere familiarità con le regole e le routines dell’azienda;
  • conoscere a fondo le norme di safety and security, incluse le procedure di emergenza;

Prima della fine di questo periodo di introduzione il collaboratore dovrà avere un review, che sarà gestito dal manager del collaboratore, e sarà finalizzato a decidere se il rapporto di lavoro dovrà continuare o meno. Bisogna naturalmente avere presente la durata del periodo di prova, diverso da legislazione a legislazione.

Mentoring

Da mentore (consigliere, guida). I nuovi collaboratori devono potersi affidare a un mentore quando iniziano a ricoprire la posizione in azienda. Un mentore è un collaboratore anziano ed esperto che lavora nello stesso reparto del nuovo assunto. Il mentore deve avere una conoscenza approfondita dell’azienda e del reparto in particolare, delle routines giornaliere e in generale del funzionamento dell’azienda. Il manager diretto è responsabile per l’introduzione del nuovo collaboratore ed è supportato in ciò dal mentor e dai trainers on the job. Il nuovo collaboratore è assegnato a un mentore per avere un contatto diretto con qualcuno che sia capace di rispondere alle numerose domande che il nuovo assunto si pone all’inizio del rapporto di lavoro.

Il dipartimento delle risorse umane e tutta la struttura manageriale sono responsabili di assicurare che ci siano un numero sempre sufficiente di mentori per i nuovi collaboratori. Diventare un mentore deve essere considerato sia uno sviluppo personale che professionale. Il processo per alimentare le domande di nuovi mentori deve essere incoraggiato tra i collaboratori, assicurando a questa figura uno status simbolico appropriato. E’ un’assunzione di responsabilità e potrebbe anche essere necessario un periodo di training prima di diventare mentore. Non c’è un limite di tempo per il mentore per lavorare con un nuovo collaboratore, potrebbe essere necessario anche tutto il periodo di tre mesi di prova. Dipende anche dall’abilità del nuovo collaboratore nell’apprendere nuove informazioni, routines, procedure. 


Analisi dei bisogni e training plan

L’analisi dei bisogni può essere fatte attraverso diverse fonti per valutare le competenze di tutti i collaboratori.

Il piano delle risorse umane sviluppato attraverso il business plan annuale identifica i bisogni generali di tutti i nuovi collaboratori a tutti i livelli e per tutti i dipartimenti. Esso prende in considerazione anche i bisogni dei collaboratori correlati al portare avanti con successo il lavoro quotidiano.

I managers identificheranno (anche loro) giorno per giorno i bisogni dei loro collaboratori attraverso l’analisi delle attività day to day e nei lavori di gruppo con loro, e attraverso gli annuali colloqui di sviluppo. Quando un manager sente che un proprio collaboratore possiede potenziale manageriale o altre competenze, devono essere fatti gli steps opportuni per assicurare lo sviluppo. Per esempio il manager può segnalare il collaboratore al dipartimento risorse umane per l’iscrizione a specifici corsi in relazioni ai gaps rilevanti.

I collaboratori stessi dovrebbero essere incoraggiati a farsi carico del proprio sviluppo e a richiedere il training che ritengono necessario per migliorare le proprie competenze e svolgere meglio il proprio lavoro. Discutendone con i propri managers o il dipartimento risorse umane i collaboratori possono avere un’overview delle possibilità e dei corsi disponibili. Ciò li ispira a continuare il proprio sviluppo (a farsi carico del proprio sviluppo) e a continuare ad apprendere. Usare un data base appropriato relativo al training effettuato e disponibile per mostrare il livello delle competenze possibili e come fare per raggiungere tali livelli. Da questo strumento il collaboratore potrà trarre suggerimenti per identificare quali corsi di formazione sono disponibili e possono essere fatti. Si dovrà fare un training plan annuale per tutti i collaboratori. Il training plan  dovrà incontrare I bisogni dei collaboratori oltre che quelli dell’azienda, attraverso il piano delle risorse umane.

Tenere sempre aggiornato il basic job knowledge

Valutare come i collaboratori stanno performando nel loro lavoro dopo aver ricevuto il basic job knowledge servirà ad identificare i gaps e relativi miglioramenti possibili nel training program. Chiedere un feedback ai collaboratori che hanno recentemente ricevuto il training è un modo efficace per assicurare che tutte le aree del job sono coperte dal training plan. I managers sono responsabili di assicurare che i collaboratori che hanno bisogno di training lo ricevano effettivamente. Anche il mentore può dare il suo aiuto nel fornire feedback se è consapevole delle frequently asked questions dei collaboratori nella loro nuova posizione.

Il training e la comunicazione del training

Una lista aggiornata del training disponibile e relative informazioni dovrebbero essere disponibili per i collaboratori. Comunicate il training plan annuale nelle bacheche aziendali. I managers dovrebbero informare i collaboratori sul training di cui hanno bisogni e che è disponibile negli annuali colloqui di sviluppo e nelle riunioni di reparto. Sviluppate un opuscoletto riguardo il training program e consegnatelo ai collaboratori in modo che siano perfettamente informati riguardo il training programme disponibile.

Training generale

Tutti i collaboratori dovrebbero ricevere un training introduttivo che deve includere:

  • le locali regole aziendali;
  • la tutela della salute e la sicurezza sul lavoro;
  • le procedure di security;
  • come approcciare il cliente (interno ed esterno);
  • una comprensione di base della cultura aziendale.
  • Training specifico di reparto

Il job knowledge dovrebbe coprire tutte le aree aziendali, tutte le attività e tutte le routines.

Programmi di sviluppo

Lo sviluppo relativo ai collaboratori esperti dovrebbe focalizzarsi su:

competenze trasversali: comunicazione, leadership, lavoro in gruppo, motivazione, negoziazione, gestione del tempo.

Competenze specifiche: relative al proprio lavoro.

Tutte le aziende dovrebbero incentivare il training e lo sviluppo dei collaboratori e del management, se del caso appoggiandosi a strutture esterne organizzate.

Condivisione dell’apprendimento e della conoscenza

Le aziende dovrebbero supportare i processi di apprendimenti in molti modi. Supportando i collaboratori che desiderano svilupparsi attraverso il training è un modo. Un altro modo è di condividere la conoscenza appresa mediante training specifico con altri membri del reparto o colleghi. I managers dovrebbero anche fare un follow-up delle reazioni dei collaboratori al training. Ad esempio il training può essere migliorato o essere maggiormente finalizzato ?

Valutazione del training

Dopo ogni sessione formativa i partecipanti dovrebbero compilare una valutazione del training allo scopo di fornire un adeguato feedback, di cui gli organizzatori dovranno tenere conto. Questo feedback dovrebbe essere usato per migliorare i corsi futuri. La valutazione e il follow-up del training dovrebbe essere chiesta e fornita anche durante gli annuali colloqui di sviluppo. I managers dovrebbero valutare se i risultati del training sono adeguati per permettere ai collaboratori di portare avanti efficacemente e le operazioni giornaliere.

Follow-up del training

Gli outcomes del training sono importantissimi. Following-up ciò che è stato appreso è essenziale per la crescita dei collaboratori, e per i managers per esserne chiaramente consapevoli. Registrare (keeping track) ciò che è stato appreso aiuterà nella costruzione del succession plan.

Registrare e amministrare il training

Un  data base aggiornato del training somministrato ai collaboratori aiuterà a identificare le skills dei collaboratori e i bisogni di formazione. Nel data base ci dovrebbe essere un file per ciascun collaboratore. All’interno di ciascun file, dettagliato il più possibile, distinguete fra i corsi basilari per l’apprendimento del job e tra quelli che possono essere considerati opzionali, e ciò individualmente per ciascun collaboratore. Quando si ricevono informazioni che i collaboratori hanno completato un corso con successo aggiornate il file individualmente.

Chi gestisce e chi conduce il training

Un ottimo metodo per gestire e condurre il training è di avere una persona di riferimento. Questa persona sarà anche il trainer in uno o più corsi. I corsi possono essere erogati anche da collaboratori con esperienza, dai managers e dagli specialisti dei diversi settori aziendali. L’ avere un grande numero di possibilità fornisce opportunità ai collaboratori per il loro sviluppo e per farli diventare parte di un progetto, e fornisce anche l’opportunità per i collaboratori di diventare esperti nella somministrazione del training. In alcuni casi può servire un training speciale e si può fare ricorso a consulenti esterni.


Prendersi la responsabilità del proprio sviluppo

Lo sviluppo dei collaboratori può iniziare solo da loro stessi. In qualunque modo un collaboratore desidera perseguire il proprio sviluppo e a quale velocità dipende solo da lui stesso. Questo è un modo auspicabile per sviluppare le risorse umane. L’imparare dai colleghi esperti e lo scoprire quali possibilità di sviluppo sono disponibili incoraggerà i collaboratori a sentirsi responsabili per se stessi e per le loro azioni.

Strategia di successione

La strategia di successione dovrà essere il riflesso della strategia delineata nel business plan aziendale, nello human resources plan, e la situazione del mercato del lavoro. Per esempio, se l’azienda sta pianificando un’espansione, o se il turnover è alto, la strategia deve essere rivolta ad assicurare il necessario ricambio manageriale, con riguardo sia al mercato interno che esterno. Il piano di successione deve essere costruito in modo da assicurare che ciascuna posizione manageriale abbia almeno due possibili successori. Questi successori potranno essere degli assistenti del manager, e reclutati sia internamente che esternamente. Tuttavia è meglio far crescere le persone dall’interno ogni volta che ciò è possibile. Un manager per esempio dovrebbe avere diversi successori in pectore, e alcuni di questi individuati ufficialmente. Il piano di successione è portato avanti dal management aziendale e dal dipartimento delle risorse umane. Questi dovranno identificare con efficacia i successori attraverso i colloqui di sviluppo e le operazioni portate avanti giorno per giorno.

Colloqui di sviluppo

I collaboratori hanno bisogno di sapere come stanno performando e quale può essere il loro percorso di sviluppo, perciò bisogna dare loro un feedback regolarmente, anche in modo informale. Inoltre fate loro sapere come stanno performando anche con un approccio più strutturato mediante un performance talk e un development talk regolarmente. Si tratta di incontri individuali tra il collaboratore e il manager diretto, nel corso dei quali viene discussa la performance e la possibilità di sviluppo. Questi incontri possono anche essere l’occasione per discutere dei fattori ambientali che hanno influenzato la performance  come le relazioni di lavoro, l’ambiente fisico, etc. la frequenza di questi colloqui dipenderà dal livello di supporto o di coaching di cui il collaboratore ha bisogno, ma ci deve essere almeno un incontro all’anno. Lo scopo è di valutare la performance individuale del collaboratore e di sviluppare un action plan per lo sviluppo futuro. Il collaboratore dovrà essere valutato su:

  • competenze;
  • performance;
  • caratteristiche qualitative;
  • potenziale.

In queste interviste verranno usati i job profiles. Comparando le caratteristiche del collaboratore con il job profile si può avere una comprensione di come il collaboratore sta crescendo nella posizione.

Indicazioni importanti per un’efficace development talk

  • Preparate un piano annuale con le date per le interviste;
  • Informate per tempo i collaboratori affinché si preparino;
  • Fate riferimento ai job profiles;
  • Discutete gli obiettivi di breve e lungo termine, e gli obiettivi professionali e personali;
  • Fate un action plan (gli obiettivi devono essere SMART, cioè Specific-Measurable-Achievable-Realistic-Time scheduled);
  • Mettete tutti gli accordi raggiunti per iscritto;
  • Mettete una copia dell’agreement nel file personale del collaboratore;
  • Indicate una data per il prossimo development talk;
  • Performance reviews

Il performance review è una valutazione della performance del collaboratore, e può essere associato con considerazioni di politica retributiva. Il performance talk deve essere sempre condotto separatamente dal development talk. Anche il performance talk deve avere luogo almeno una volta all’anno.

Sviluppo delle competenze

Mettere a disposizione dei collaboratori opportunità di sviluppo è importante sia per l’azienda che per i collaboratori. Lo sviluppo ha luogo sia sul piano personale che sul piano organizzativo. Dopo i primi tre mesi un collaboratore svilupperà:

una conoscenza più approfondita del lavoro;

la conoscenza degli obiettivi aziendali;

una conoscenza più approfondita della vision e mission aziendale.

Durante i primi tre mesi il collaboratore prenderà parte:

a un training sulla leadership e in generale sulle competenze trasversali;

a un  training lavoro specifico.

Lo sviluppo personale di un collaboratore permetterà al collaboratore di iniziare a considerare i sentieri di carriera, le opportunità o i cambiamenti che desidera fare. Ciò può avvenire più rapidamente per alcuni collaboratori che per altri. Alcuni collaboratori saranno soddisfatti nella loro posizione e non cercheranno nuove sfide. Durante lo sviluppo dei collaboratori essi parteciperanno indicativamente ai seguenti corsi di formazione:

gestione aziendale;

leadership e competenze trasversali;

piani di successione;

progetti speciali.


Lavorare con le indagini di clima

Un’indagine di clima è uno strumento per identificare aree di miglioramento dal punto di vista dei collaboratori. Un’indagine di clima fornisce ai collaboratori uno strumento per esprimere le loro opinioni sull’ambiente di lavoro in modo anonimo. Perciò i risultati di un’indagine di clima forniscono la base per discussioni di gruppo allo scopo di migliorare la percezione dell’ambiente di lavoro. Ogni dipartimento tuttavia deve avere i suoi risultati. Il dipartimento delle risorse umane può usare i risultati e le discussioni di gruppo per identificare e attuare miglioramenti nell’ambiente e nel modo di lavorare. Le azioni volte a risolvere problemi di lavoro e di ambiente aiutano a migliorare il clima aziendale e la motivazione dello staff. Per esempio può essere semplice migliorare il clima aziendale attraverso un’ampia scelta di buon cibo nella mensa aziendale.

Leading by exemple

I managers che hanno una profonda conoscenza dell’azienda e dei suoi valori devono agire quotidianamente secondo questi valori. In questo modo forniscono stimolo e ispirazione agli altri che lavorano giornalmente con loro.

Lavorare con il giusto spirito

Attraverso i valori e lo specifico modo aziendale di fare le cose, un senso di libertà anche nel commettere errori, imparando da essi e assumendosene la responsabilità, le persone diventano motivate ad agire. I managers che danno l’esempio contribuiscono anch’essi a far lavorare i collaboratori con il giusto spirito.

Attività fuori orario di lavoro

Il celebrare gli eventi o le tradizioni aiuta a costruire un buon ambiente sociale di lavoro. Il socializzare fuori dall’orario di lavoro dà ai collaboratori l’opportunità di parlare con coloro che normalmente non incontrano sul lavoro. Il divertirsi insieme è un buon modo di incrementare il morale e lo spirito di gruppo.

Training sulla vision e mission aziendali

Ci sono naturalmente diversi livelli di training su questi concetti secondo il livello di sviluppo e di maturità dei collaboratori. Nei primi tre mesi di azienda il collaboratore dovrebbe essere introdotto a questi concetti. Dopo il primo anno il collaboratore dovrebbe partecipare a un training più approfondito su questi concetti, e dovrebbe aver letto i manuali divulgativi sui concetti medesimi.

Strumenti di comunicazione e informazione

Una newsletter mensile è un efficace mezzo di comunicazione; può essere usata per argomenti quali il menu della mensa, per le congratulazioni ai collaboratori che hanno cambiato lavoro e sono inseriti in un percorso di crescita, oppure per comunicare nuovi corsi di formazione disponibili.

Le bacheche aziendali possono essere usate per comunicare informazioni sulle posizioni di lavoro disponibili, il calendario del training, i risultati delle vendite, e eventualmente le foto dei nuovi collaboratori. Ci sono anche altri modi di comunicare informazioni sul business corrente. Per esempio kick-offs e brakfast meeting con il management. I meetings mattutini possono essere molto efficaci per comunicare informazioni sulle attività del giorno prima o del giorno corrente.

Aree aziendali

Ogni spazio fisico dovrebbe riflettere i valori e la cultura aziendale e il modo tipico di fare le cose. Sale meeting e sale per interviste, sale training, spogliatoi, entrata dovrebbero riflettere le competenze distintive aziendali.   


KEY INDICATORS

I seguenti KI sono necessari per assicurare di avere sempre a disposizione un’accurata overview di fenomeni che altrimenti non sarebbero quantificabili:

  • Headcount;
  • Turnover;
  • Tasso di assenteismo;
  • Produttività;
  • Dati demografici;
  • Piani di succesione;
  • Indagini di clima;
  • Indagini di soddisfazione del cliente.

Per ciascuno di questi KI dovrebbe essere predisposto un obiettivo nell’annuale business plan.

Headcount

Una lista di tutti i collaboratori, inclusi i managers, full timers, part timers, e lavoratori temporanei dovrebbe essere disponibile e aggiornata mensilmente. Fate in modo di poter comparare le cifre di anno in anno. Questa lista dovrebbe inoltre essere spacchettata per reparto per poter fare comparazioni tra reparti e di anno in anno. Gli headcount inoltre consentono di calcolare i costi in relazione alle vendite. Se possibile questi headcount dovrebbero essere comparati con quelli di altre aziende del settore allo scopo di fare un benchmark per valutare il giusto numero di collaboratori per portare avanti l’azienda con efficacia. La lista degli headcont può essere usata anche per stabilire obiettivi e fare il relativo followup.

Turnover

Tenete traccia del turnover ogni volta che un collaboratore lascia l’azienda. Fate i totali per mese e per anno e percentuali per comparare le fluttuazioni e i cambiamenti da periodo a periodo. Un certo ammontare di turnover deve essere considerato salutare, in quanto nuovi collaboratori con nuovi modi di pensare mixati con collaboratori esperti generano un team dinamico. Il turnover dovrebbe escludere i trasferiti e il personale temporaneo. Fatevi le seguenti domande per determinare come il turnover è un problema che necessita di essere gestito:

  • quanti collaboratori si sono dimessi in uno specifico periodo ?
  • come è l’andamento del turnover comparato con l’anno precedente e con l’obiettivo ?
  • come è l’andamento del turnover comparato con altre aziende del settore ?
  • quale è la tipologia dei dimissionari ?
  • quali erano le responsabilità e le competenze dei collaboratori dimissionari ?
  • quali sono le responsabilità e le competenze che abbiamo perso come azienda ?
  • perché questi collaboratori hanno lasciato l’azienda ?

Come può essere calcolato lo staff turnover

Numero totale dei collaboratori che hanno lasciato l’azienda (ad esempio nell’ultimo anno, o nell’ultimo semestre) DIVISO numero medio dei collaboratori in forza nel periodo di riferimento.

Tips utili per minimizzare lo staff turnover

  • Date un’onesta descrizione del job in fase di selezione; ciò eviterà le disillusioni;
  • Fate provare il lavoro ai candidati per almeno un giorno;
  • Chiedete ad altri collaboratori di descrivere il job;
  • Fornite un’adeguata introduzione al nuovo collaboratore;
  • Nominate un mentor;
  • Lavorate attivamente con i colloqui di sviluppo individuali;
  • Trattate seriamente i collaboratori e le loro critiche. Non sempre è il collaboratore che ha un problema. Se il turnover continua a essere alto in una determinata area ciò deve essere attentamente analizzato;
  • Lavorate attivamente con il training e lo sviluppo;
  • Definite chiaramente e comunicate gli obiettivi;
  • Organizzate attività con i collaboratori;
  • Ricompensate la buona performance;
  • Date feedback ai collaboratori sulla loro performance;
  • Stimolate la motivazione tra i collaboratori;
  • Siate consapevoli dei principali KI come l’assenteismo, le malattie, il decremento della performance, e affrontate queste situazioni;
  • Lavorate con le indagini di clima e di soddisfazione del cliente (con riferimento ad esempio alle competenze dei collaboratori).

Sickness rate

Il tenere traccia dei tassi di malattia aiuta a individuare i periodi dell’anno con tassi più elevati. Le malattie dei collaboratori hanno un impatto elevato sulle attività quotidiane, sui carichi di lavoro, e sui costi. Il sapere quando cadono questi periodi è utile per pianificare le risorse. L’usare fogli di calcolo e forms nominativi con l’indicazione di quando cadono le malattie assicurerà un’overview tra i collaboratori a livello di reparto. Lo stabilire obiettivi di assenteismo rende facile il confronto con gli actuals. Il tasso di assenteismo può anche indicare che esistono problemi. Un elevato livello di assenteismo in un  particolare reparto potrebbe significare che il morale e la motivazione in quel reparto sono basse. Perciò esaminate bene perché è così e anche gli effetti sui carichi di lavoro del reparto. Usate il tasso di assenteismo per fare benchmark con altre aziende comparabili nel mercato locale. Usatelo anche per comparare vi collaboratori a livello individuale o per reparto. Ciò può fornire un’indicazione di come i managers stanno gestendo le risorse umane.

Produttività

Trovate e calcolate adeguati parametri di produttività. Per operare con efficienza sui costi è importante trovare parametri semplici e veloci per monitorare la produttività. Ciò può essere fatto per reparto, per collaboratore (forse), per tutta l’azienda. Misurare la produttività a livello settimanale o mensile e monitorandola tramite un grafico mostrerà in modo evidente le fluttuazioni. Lo stabilire obiettivi di produttività potrà consentire di monitorare rispetto a questi obiettivi. L’analizzare il livello di produttività pere reparto, o per aziende comparabili, può aiutare a incrementare l’uso ottimale delle risorse.

Dati demografici

I dati demografici si intendono i seguenti:

  • durata dell’impiego;
  • struttura per età;
  • genere;
  • diversity;
  • altri indicatori utili.

Ciascun collaboratore è un individuo con uno specifico background, età, religione, genere. Alcuni collaboratori hanno anzianità aziendale più elevata di altri; studiando i dati demografici alcune volte si può scoprire perché. Ricordate che ciascun collaboratore è differente dagli altri e può trovarsi bene in una posizione in maniera inaspettata e sorprendente.  Questo tipo di informazioni sul background possono aiutare in fase di selezione di una nuova persona per la posizione. Possono anche aiutare a dare un’overview delle molteplici e differenti tipologie di persone che lavorano in azienda.

Succession planning

Allo scopo di essere pronti a fronteggiare le esigenze future, c’è bisogno di avere un regolare follow up delle performances dei managers e collaboratori e della disponibilità di successori adatti. L’organizzazione può incontrare le domande dei collaboratori e supportare il loro sviluppo in molti modi.   L’identificare i talenti attraverso la valutazione delle performances e i colloqui di sviluppo, e dando aperti e onesti feedback si incrementerà la consapevolezza dei collaboratori e dell’azienda. Lo stabilire e monitorare i piani di carriera, il mostrare i percorsi di carriera e il fornire training adeguato e finalizzato al percorso di sviluppo sono altri modi di incontrare i bisogni dei collaboratori. Il definire e comunicare i futuri bisogni di managers e collaboratori e il preparare opportunità di sviluppo per i potenziali sono ulteriori esempi. Controllate che il job profile sia coerente con le caratteristiche del potenziale successore. Controllate che il collaboratore sia veramente qualificato per il job e abbia la giusta attitudine. Non promuovete automaticamente un collaboratore che semplicemente è il più anziano della lista.

Per ciascun manager/capo reparto un certo numero di collaboratori si troverà in differenti fasi di preparazione per essere pronto a succedere in questa posizione quando necessario. Incoraggiate i collaboratori a liberare il proprio potenziale. Date libero accesso alle offerte di lavoro e alle opportunità di apprendimento.

Quattro azioni di base per costruire un succession plan

  • Fate un inventario aggiornato dei successori valutando regolarmente collaboratori e managers;
  • Usate le interviste individuali di sviluppo per assicurarvi che gli obiettivi di crescita dei potenziali successori siano noti. Gli obiettivi di crescita dei collaboratori e managers devono essere in line a con quelli dell’azienda;
  • Assicurate il training necessario per i potenziali successori;
  • Fate un regolare follow-up del training.   

CONCLUSIONI

Questo metodo strutturato ha lo scopo di dare suggerimenti e supporto per l’implementazione di una strategia di talent management. Deve naturalmente essere integrato con l’esperienza manageriale di ogni specifica azienda. Se usato con buon senso e con pragmatismo può dare un forte contributo alla costruzione della migliore strategia di gestione risorse umane per la vostra azienda.