Stress lavoro correlato

Stress lavoro correlato e benessere organizzativo

Prendersi la responsabilità del proprio sviluppo

Lo sviluppo dei collaboratori può iniziare solo da loro stessi. In qualunque modo un collaboratore desidera perseguire il proprio sviluppo e a quale velocità dipende solo da lui stesso. Questo è un modo auspicabile per sviluppare le risorse umane. L’imparare dai colleghi esperti e lo scoprire quali possibilità di sviluppo sono disponibili incoraggerà i collaboratori a sentirsi responsabili per se stessi e per le loro azioni.

Strategia di successione

La strategia di successione dovrà essere il riflesso della strategia delineata nel business plan aziendale, nello human resources plan, e la situazione del mercato del lavoro. Per esempio, se l’azienda sta pianificando un’espansione, o se il turnover è alto, la strategia deve essere rivolta ad assicurare il necessario ricambio manageriale, con riguardo sia al mercato interno che esterno. Il piano di successione deve essere costruito in modo da assicurare che ciascuna posizione manageriale abbia almeno due possibili successori. Questi successori potranno essere degli assistenti del manager, e reclutati sia internamente che esternamente. Tuttavia è meglio far crescere le persone dall’interno ogni volta che ciò è possibile. Un manager per esempio dovrebbe avere diversi successori in pectore, e alcuni di questi individuati ufficialmente. Il piano di successione è portato avanti dal management aziendale e dal dipartimento delle risorse umane. Questi dovranno identificare con efficacia i successori attraverso i colloqui di sviluppo e le operazioni portate avanti giorno per giorno.

Colloqui di sviluppo

I collaboratori hanno bisogno di sapere come stanno performando e quale può essere il loro percorso di sviluppo, perciò bisogna dare loro un feedback regolarmente, anche in modo informale. Inoltre fate loro sapere come stanno performando anche con un approccio più strutturato mediante un performance talk e un development talk regolarmente. Si tratta di incontri individuali tra il collaboratore e il manager diretto, nel corso dei quali viene discussa la performance e la possibilità di sviluppo. Questi incontri possono anche essere l’occasione per discutere dei fattori ambientali che hanno influenzato la performance  come le relazioni di lavoro, l’ambiente fisico, etc. la frequenza di questi colloqui dipenderà dal livello di supporto o di coaching di cui il collaboratore ha bisogno, ma ci deve essere almeno un incontro all’anno. Lo scopo è di valutare la performance individuale del collaboratore e di sviluppare un action plan per lo sviluppo futuro. Il collaboratore dovrà essere valutato su:

  • competenze;
  • performance;
  • caratteristiche qualitative;
  • potenziale.

In queste interviste verranno usati i job profiles. Comparando le caratteristiche del collaboratore con il job profile si può avere una comprensione di come il collaboratore sta crescendo nella posizione.

Indicazioni importanti per un’efficace development talk

  • Preparate un piano annuale con le date per le interviste;
  • Informate per tempo i collaboratori affinché si preparino;
  • Fate riferimento ai job profiles;
  • Discutete gli obiettivi di breve e lungo termine, e gli obiettivi professionali e personali;
  • Fate un action plan (gli obiettivi devono essere SMART, cioè Specific-Measurable-Achievable-Realistic-Time scheduled);
  • Mettete tutti gli accordi raggiunti per iscritto;
  • Mettete una copia dell’agreement nel file personale del collaboratore;
  • Indicate una data per il prossimo development talk;
  • Performance reviews

Il performance review è una valutazione della performance del collaboratore, e può essere associato con considerazioni di politica retributiva. Il performance talk deve essere sempre condotto separatamente dal development talk. Anche il performance talk deve avere luogo almeno una volta all’anno.

Sviluppo delle competenze

Mettere a disposizione dei collaboratori opportunità di sviluppo è importante sia per l’azienda che per i collaboratori. Lo sviluppo ha luogo sia sul piano personale che sul piano organizzativo. Dopo i primi tre mesi un collaboratore svilupperà:

una conoscenza più approfondita del lavoro;

la conoscenza degli obiettivi aziendali;

una conoscenza più approfondita della vision e mission aziendale.

Durante i primi tre mesi il collaboratore prenderà parte:

a un training sulla leadership e in generale sulle competenze trasversali;

a un  training lavoro specifico.

Lo sviluppo personale di un collaboratore permetterà al collaboratore di iniziare a considerare i sentieri di carriera, le opportunità o i cambiamenti che desidera fare. Ciò può avvenire più rapidamente per alcuni collaboratori che per altri. Alcuni collaboratori saranno soddisfatti nella loro posizione e non cercheranno nuove sfide. Durante lo sviluppo dei collaboratori essi parteciperanno indicativamente ai seguenti corsi di formazione:

gestione aziendale;

leadership e competenze trasversali;

piani di successione;

progetti speciali.