Il capitale umano e la performance
Il contributo che il capitale umano è in grado di assicurare alla creazione di vantaggi competitivi è ormai largamente riconosciuto, e una vasta produzione scientifica e divulgativa ha messo in luce l’importanza del patrimonio di competenze di cui le persone sono depositarie all’interno delle imprese e delle organizzazioni in generale. Questa impostazione propone una visione del capitale umano come una delle risorse in grado di generare competitività, assicurando unicità e inimitabilità dei vantaggi ottenuti dall’impresa. In concreto applicare tale principio significa identificare nel patrimonio di competenze detenute dalle persone nelle imprese e nelle organizzazioni una leva centrale per la strategia d’impresa. Ne consegue che i processi di selezione del personale assumono un ruolo decisivo nella costruzione degli asset delle competenze aziendali. A conferma di ciò è emersa in anni recenti una vera e propria competizione tra le imprese (guerra dei talenti), finalizzata ad attrarre e a ritenere le persone in possesso di un rilevante capitale di competenze. Tuttavia, mentre si osserva una forte convergenza di opinioni sull’importanza del capitale umano nei processi competitivi, le risposte messe in pratica dalle imprese per il perseguimento di questo obiettivo sono spesso incoerenti. Per esempio la ricerca empirica ha messo in evidenza una profonda incoerenza tra la consapevolezza della rilevanza dei processi di selezione, oltre che di recruiting, come strumenti per individuare le competenze migliori, e le metodologie concretamente usate dalle imprese. Una ricerca della SDA Bocconi mette in evidenza che il tempo e l’attenzione dedicate dai managers alle attività di recruiting e selezione sono marginali rispetto ad attività considerate a minor valore. Una delle ragioni viene fatta risalire alla difficoltà di ottenere dati ed evidenze certe sugli effetti del capitale umano sulle performance d’impresa.
La misurazione del valore del capitale umano
Esiste un vuoto di conoscenza dei meccanismi che collegano il capitale umano, tipicamente individuale e intangibile, alla performance aziendale. Esiste anche un vuoto di conoscenza sul collegamento tra investimenti in capitale umano (in questo casi nel processo di selezione) e performance individuale. Si tratta quindi di capire quanto il processo di selezione consenta di individuare il capitale umano inteso come profilo di competenze adatte per dare la performance attesa, cioè in ultima analisi di chiarire la relazione tra competenze individuali e performance individuale, e tra competenze complessive del capitale umano e performance aziendale.
Competenze, task performance, contextual performance
L’efficacia della selezione dipende dall’accuratezza con cui viene svolta l’analisi del ruolo, identificando le competenze che meglio di altre determinano livelli di prestazione eccellenti, e dalla progettazione di strumenti in grado di rilevare tali competenze nei candidati. Questo modello richiede una chiara definizione del concetto di performance individuale, cioè della job performance. La job performance può essere considerata scindibile concettualmente in task performance e contextual performance.
La task performance
Comprende gli aspetti più tecnici e differenzianti della prestazione, si riferisce alle attività job-specific che costituiscono l’aspetto di prestazione più tradizionale, legato all’ottenimento del risultato strettamente connesso a quel determinato tipo di lavoro svolto.
La contextual performance
Si riferisce all’emissione di comportamenti individuali e sociali, orientati cioè alla costruzione e mantenimento di relazioni funzionali allo svolgimento delle attività. La coerenza dei comportamenti dell’individuo nell’abito del contesto organizzativo è da considerarsi una determinante di una prestazione eccellente.
Job fit e organisational fit
In passato l’enfasi veniva posta principalmente sulla coerenza persona-mansione, che richiedeva l’identificazione di competenze meramente tecniche e specialistiche espressive dei singoli task della performance. Attualmente le pratiche di selezione e la ricerca organizzativa si focalizzano sulla selezione di persone che siano in grado contemporaneamente di svolgere le attività del proprio lavoro, e di rispondere alle aspettative del sistema organizzativo. Questa evoluzione segnala la rilevanza assunta dai sistemi di selezione di matrice comportamentale, basati sull’identificazione di caratteristiche intrinseche che generano modelli di comportamento che si ripetono nelle situazioni e nel tempo (competenze relazionali). In questo senso la competenza può essere vista come tratto della personalità, ossia elemento distintivo e relativamente stabile del soggetto. Si tratta di repertori di capacità riferite alle modalità relazionali che sono relativamente stabili, al contrario delle competenze specialistiche che sono sviluppabili più rapidamente on the job.
Una ricerca empirica
Si tratta di una ricerca condotta in una realtà aziendale knowledge-intensive che eroga servizi di consulenza ad imprese, dove chiaramente le persone sono detentrici degli asset di competenza critici per il vantaggio competitivo. In ragione di ciò il processo di selezione del personale assume una rilevanza molto elevata. Sono stati utilizzati dati raccolti nella fase di ricerca e selezione e in quella di valutazione delle prestazioni. Il periodo di tempo intercorso tra la selezione e la valutazione della prestazione era relativamente breve e ciò ha consentito di testare abbastanza facilmente detta relazione in quanto scevra o quasi da elementi di contesto modificatisi nel tempo. La ricerca ha messo in evidenza collegamenti statisticamente significativi tra le competenze relazionali e la contextual performance. Non risulta confermata invece la relazione tra le competenze realizzative rilevate in selezione e la task performance. Lo studio fa l’ipotesi che la misurazione di competenze realizzative (abilità cognitive, conoscenze teoriche e di strumenti e tecniche) su una popolazione priva di esperienza può portare a distorsioni nel giudizio.
I dati in conclusione mostrano un impatto statisticamente significativo delle competenze relazionali sulla overall performance, mentre non mostrano alcuna relazione significativa tra competenze realizzative e overall performance.
Tale risultato indica non solo che le competenze relazionali sono più critiche nello spiegare la performance, ma addirittura che la spiegano in modo esclusivo.