Pfeffer, Jeffrey: The Human Equation: Building Profits by Putting People First (Harvard Business School Press, 1998). Libera sintesi.

La teoria universalista

Le argomentazioni universalistiche rappresentano la forma più semplice delle affermazioni teoriche inerenti alla letteratura di gestione delle risorse umane, poiché implicano l’ esistenza di una relazione universale, in tutte le popolazioni organizzative, tra una data variabile indipendente (una pratica della gestione del personale) e una dipendente (la produttività lavorativa). Le teoria in esame trova consenso in un consistente numero di ricercatori. Secondo tale approccio determinate pratiche di gestione della forza lavoro sono più efficaci di altre, perché generano maggiore produttività e profittabilità nell’impresa. Sono dunque da adottare al fine di conseguire il successo aziendale. Le pratiche sono definite a elevate prestazioni lavorative o best practices. Gli effetti delle best practices sono generalizzabili a tutte le organizzazioni e non specifici, quindi indipendentemente dal settore in cui le imprese operano e dalla loro localizzazione, le aziende che le implementeranno otterranno un durevole vantaggio competitivo. Pfeffer individua sette pratiche di gestione risorse umane da considerare strategiche:

• 1. Sicurezza dell’impiego a lungo termine;
• 2. Selettività nel reclutamento del personale;
• 3. Gruppi auto-gestiti e decentramento decisionale come principi basilari del disegno organizzativo;
• 4. Retribuzioni contingenti alle prestazioni organizzative;
• 5. Formazione intensiva;
• 6. Riduzioni delle differenze di status;
• 7. Ampia condivisione delle informazioni.

Maggiore il numero delle pratiche implementate da un’azienda, tanto più elevato sarà l’impatto da esse generato sulle prestazioni aziendali.

1. Sicurezza dell’impiego a lungo termine

Rappresenta un impegno a lungo termine assunto dall’impresa nei confronti dei suoi dipendenti, capace di contribuire significativamente al miglioramento della produttività aziendale e allo sviluppo delle competenze dei lavoratori, non più preoccupati di perdere il proprio posto di lavoro. Per una naturale reciprocità, il personale ricambierà l’impegno assunto dall’impresa, svolgendo in maniera più intensa i propri compiti. Tale affermazione non risulterà veritiera qualora il datore di lavoro faccia del suo impegno solo una promessa verbale smentita dalla realtà. La sicurezza del lavoro agevola la costruzione di rapporti di fiducia tra i dipendenti e la direzione, crea una maggiore cooperazione, un migliore spirito di gruppo, un grado superiore di tolleranza da parte dei lavoratori riguardo alle pressioni retributive. La pratica in questione costituisce un incentivo alla formazione del personale, perché la durata del rapporto di lavoro assicura il tempo necessario per ottenere i ritorni economici dalle risorse spese per i dipendenti, inoltre incoraggia gli impiegati ad assumere e organizzarsi in una visione di lungo termine. Dare lavoro a persone non facilmente licenziabili, in merito all’ impegno assunto nei loro confronti, fa sì che l’organizzazione sia più cauta e selettiva nel processo di assunzione. La politica della sicurezza dell’impiego non significa però che l’impresa trattenga presso di sé soggetti che non lavorino efficientemente. Nel caso in cui il personale tenga un comportamento poco produttivo, questi non è protetto dalle conseguenze negative poiché per l’azienda il conseguimento dei risultati è di fondamentale rilevanza.

2. Selettività nel reclutamento del personale

Le aziende investono molte energie per riuscire a reclutare le persone giuste da collocare nell’organizzazione, perché ai fini della produttività aziendale le differenze individuali sono rilevanti. Un buon processo di selezione richiede una numerosa cerchia di candidati cui attingere e chiarezza in quelle che sono le competenze e le caratteristiche critiche da ricercare negli aspiranti. L’impresa deve saper prendere in considerazione la cultura degli aspiranti lavoratori, le loro attitudini, mettendo quasi in secondo piano quelle che sono le competenze facilmente acquisibili. La selezione avverrà attraverso più incontri, perché ciò garantisce attenzione nella valutazione e nella scelta dei candidati, crea collaborazione e impegno nella forza lavoro. Una selezione rigorosa richiede un metodo perfezionato e sviluppato attraverso continue verifiche atte ad assicurare l’effettiva individuazione dei soggetti adatti. Le persone scelte si sentiranno gratificate per essere riuscite a superare tutti i rigorosi processi di selezione, traendone motivazione ed entusiasmo.

3. Gruppi auto-gestiti e decentramento decisionale come principi basilari del disegno organizzativo

Organizzare il personale in gruppi di lavoro auto-gestiti rappresenta una componente critica di tutti i sistemi di gestione a elevate prestazioni: il personale operante in team auto-gestiti usufruisce di grande autonomia e libertà di azione, tale da procurargli soddisfazione nel lavoro e maggiore produttività per l’impresa che se ne avvale. Con il lavoro di squadra si sostituisce a un controllo gerarchico uno su pari basi: al posto di una direzione che dedica tempo ed energie alla supervisione diretta della forza lavoro, il personale si controlla da solo e ciò risulta più efficace per l’azienda, perché generalmente i membri di un gruppo si sentono molto coinvolti. Abbandonando il team tutte le responsabilità della persona assente ricadrebbero su chi è quotidianamente in contatto, e come conseguenza nel personale si determina una pressione positiva. La sostituzione di un controllo gerarchico a uno di pari grado permette di eliminare dei livelli, assorbendo quei compiti amministrativi in precedenza prestati da specialisti. L’impresa eviterà gli enormi costi derivanti dall’impiego di persone il cui unico scopo è controllare il lavoro di altri soggetti, quindi, istituendo gruppi che si auto-dirigono l’azienda economizza in risorse finanziarie.

Un altro vantaggio offerto dalla pratica è la possibilità di associare e confrontare le idee degli appartenenti al team, individuando soluzioni migliori e più creative in quanto, nel gruppo, ognuno può costruire sulle idee altrui e da queste partire per risolvere i problemi aziendali. Il lavoro di squadra è vincente, perché tutti i suoi membri e non solamente i vertici, si sentono responsabili per il raggiungimento degli obiettivi di gruppo. Il secondo principio basilare del disegno organizzativo è il decentramento decisionale, rivolto a chi possiede competenze e abilità per agire efficacemente. Permette di sviluppare e allargare la partecipazione del personale poiché quest’ultimo potrà esercitare, in tutti i livelli, una sostanziale influenza sulle decisioni e sui processi che lo riguardano. Al fine di realizzare il decentramento è fondamentale la fiducia dell’organizzazione nei confronti della sua forza lavoro.

4. Retribuzioni contingenti alle prestazioni

Esistono delle correlazioni tra le retribuzioni offerte al personale e la qualità della forza lavoro da ciò attratta, in quanto gli alti stipendi tendono ad attirare molti candidati e tra questi l’impresa potrà scegliere i migliori. La retribuzione, specie quando si mantiene a livelli superiori alla media di mercato, è indice dell’elevato valore che l’azienda attribuisce al suo personale. I dipendenti che ricevono compensi più elevati rispetto alla media esprimono maggiori soddisfazioni nei confronti del lavoro, minori probabilità di abbandono del posto e la volontà di adoperarsi per arrecare vantaggi all’azienda per cui operano. Si individua una relazione positiva tra aumento retributivo e incremento nella produttività aziendale: i maggiori costi sostenuti per mantenere gli stipendi più alti tenderebbero a pareggiare e addirittura ne deriverebbe una produttività aggiuntiva. Sono rilevanti anche le diverse forme di retribuzioni contingenti, tra esse la distribuzione di azioni ai lavoratori. Chi possiede, infatti, interessi proprietari nell’impresa per cui lavora presenta minore stato di conflitto. I lavoratori-proprietari sono maggiormente orientati verso una prospettiva aziendale di lungo periodo, verso strategie e politiche di investimento, infine sono direttamente coinvolti nel raggiungimento degli obiettivi aziendali. Disporre di forme di retribuzioni contingenti è importante ai fini di equità e di giustizia nei confronti dello stesso personale. La forza lavoro, attraverso lo svolgimento dei propri compiti, contribuisce al miglioramento dei livelli di prestazioni e di profittabilità aziendale, di conseguenza, sembra legittimo condividerne i benefici ottenuti.

5. Formazione intensiva

Per l’impresa è essenziale avere alle proprie dipendenze una forza lavoro competente, adattabile rapidamente alle mutevoli circostanze in cui opera e dotata di ampie conoscenze circa i sistemi di produzione. Grazie a una forza lavoro pluri-competente, l’impresa può acquisire molteplici visioni di uno stesso compito, apportare al  processo lavorativo miglioramenti e aumentare il bagaglio di esperienze dei lavoratori, al fine di renderli sempre più parte integrante e indispensabile per l’organizzazione. Investire in formazione presuppone dei costi immediati e certi nell’ammontare, per contro i vantaggi sono spesso a lungo termine e difficilmente misurabili. La perdita della posizione competitiva dovuta al taglio dei costi di formazione è poco visibile nel breve termine, mentre nel lungo periodo graverà pesantemente. Le imprese che saranno capaci di formare il proprio personale collegando le loro attività formative alle necessità e agli obiettivi strategici aziendali potranno contare su una vincente arma competitiva. Infine, la formazione del personale segnala alla clientela come la lavorazione aziendale sia eseguita da soggetti specializzati, accuratamente preparati alla realizzazione dei compiti loro assegnati.

6. Riduzioni delle differenze di status

Per raggiungere prestazioni superiori l’azienda deve essere capace di cogliere le idee, le competenze, gli sforzi di tutto il suo personale. Sarà pertanto difficile individuare dei soggetti o dei gruppi motivati a contribuire con opinioni ed energie allo sviluppo di un’organizzazione che li stimi poco o non li consideri preziosi. All’interno dell’impresa possono esistere dei simboli volti a creare separazioni e distinzioni tra i dipendenti, atti a costruire barriere al decentramento decisionale e alla cooperazione tra gli individui. E’ difficile delegare le decisioni, utilizzare gruppi auto-gestiti, suscitare impegno e collaborazione nei dipendenti se esistono dei simboli tali da separare le persone le une dalle altre. Per ovviare a questo problema si prevedono forme di egualitarismo simbolico, tali da segnalare all’interno e all’esterno dell’azienda che tutti i suoi membri sono importanti. Un esempio è rappresentato dalla diminuzione del numero dei livelli gerarchici, che riducendo le distanze tra i vertici e i gradini più bassi della scala, promuove la volontà di lavorare insieme al perseguimento degli obiettivi comuni. Quando si ha la possibilità di interagire, di incontrarsi in modo meno formale, la comunicazione lungo i livelli gerarchici migliora enormemente, la direzione è capace di comunicare direttamente le proprie idee al personale e di ricevere un utile feedback. La diminuzione delle disuguaglianze retributive rappresenta un altro metodo di egualitarismo simbolico specie quando i compiti sono tra loro interdipendenti e la cooperazione utile per lo svolgimento del lavoro; essa consente di ridurre le competizioni interpersonali e accrescere le collaborazioni guidando l’impresa verso il successo. Altri esempi sono costituiti dall’uniformità nell’abbigliamento e dalla gestione degli spazi fisici, come il disporre o meno di un ufficio privato, di un posto auto riservato o di un ascensore privato. E. cosa relativamente facile realizzare i simboli dell’egualitarismo simbolico, mentre non lo è affatto la loro concreta accettazione da parte dei soggetti, non sempre pronti a rinunciare agli status symbols.

7. Ampia condivisione delle informazioni

Rendere partecipe il personale delle informazioni riguardanti le strategie aziendali e altre misure operative, comunica alla stessa forza lavoro la fiducia che l’impresa ripone nei suoi riguardi e la fiducia costituisce il prerequisito per l’efficienza nel gruppo. Qualsiasi informazione condivisa è essenziale per il successo dell’organizzazione, poiché anche i più motivati e preparati se non dispongono di conoscenze necessarie allo svolgimento delle mansioni loro assegnate non possono contribuire al miglioramento aziendale. E. compito dell’impresa condividere con il personale le informazioni, chiarificarle fornendo i mezzi necessari affinché ognuno sia in grado di svolgere al meglio il proprio compito. Le informazioni non sono destinate a ostacolare, controllare o manipolare la forza lavoro, ma a insegnare a cooperare per il raggiungimento di risultati comuni.

In verità, non troviamo molte aziende pronte a implementare tutte le pratiche di gestione del personale sopra indicate. Sebbene le ricerche empiriche e gli studi teorici abbiano dimostrato come i risultati aziendali siano influenzati dalle pratiche di gestione del personale, da un punto di vista critico le conclusioni relative alla direzione causale del rapporto tra le pratiche di gestione della forza lavoro e le prestazioni aziendali potrebbero essere diverse. Infatti sono le aziende più ricche a investire e attuare le pratiche di gestione del personale per cui sono i maggiori profitti a condurre all’implementazione delle pratiche e non viceversa. Ad ogni modo sembra lecito concludere che il realizzare le pratiche di conduzione della forza lavoro rappresenta una chiave rilevante per il conseguimento del successo. Risulta infatti difficile per un’organizzazione continuare a erogare buoni servizi e fornire alte prestazioni alla clientela se la sua forza lavoro è insoddisfatta. La realizzazione delle pratiche di gestione della forza lavoro impone necessariamente l’assunzione di una prospettiva a lungo termine, e ciò rende difficile l’applicazione estesa di queste pratiche, perché le contingenze prendono il sopravvento. In conclusione, una gestione delle risorse umane illuminata nel breve ha effetti positivi sul benessere lavorativo, e nel lungo periodo sui risultati di business.